Comment innover sans exploser son budget ni ajouter de la pression sur les épaules déjà bien chargées des gestionnaires? Dans cet épisode de J'aime ta compagnie, Marie-Michèle Bélanger reçoit Martial Dubois, ingénieur et consultant en innovation, pour démystifier ce qu'est vraiment l'innovation en entreprise. Une conversation pragmatique et humaine sur le temps à réserver à l'innovation, le portefeuille de projets 60-30-10, la place de l'intelligence artificielle et le plaisir de créer en équipe.
Rencontre avec Martial Dubois
Marie-Michèle : On se lance dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie et aujourd'hui, je suis accompagnée d'un collègue qui est consultant en innovation. Son nom est Martial Dubois. J'ai eu la chance d'assister à deux ateliers en innovation donnés par Martial : un dans le contexte d'une activité de L’Alt numérique Desjardins à Matane, et un deuxième au Rendez-vous de l'innovation de l'Est du Québec cette année. Je pense qu'il y a eu deux années entre les deux ateliers, et dans les deux cas, j'ai adoré son approche très pragmatique, pratico-pratique, ancrée dans le réel de l'innovation, qui est souvent bien abstraite. Alors, Martial, bienvenue à J'aime ta compagnie. T'arrives comment aujourd'hui?
Martial : Allô Marie-Michèle, déjà merci beaucoup pour cette invitation. J'arrive bien heureux de partager, de parler d'innovation. Pour les personnes qui ne me connaissent pas encore, je suis un passionné d'innovation et aussi un passionné de transmission. Cette opportunité de parler à ton podcast, pour moi, ça me met en joie.
Marie-Michèle : Parfait, on est à la même place. Moi aussi, je suis heureuse qu'on discute. Je serais curieuse de t'entendre, en commençant, sur ta définition de l'innovation. Parce qu'on entend beaucoup parler d'innovation. Ça peut même parfois être galvaudé, trop abstrait. Il y a des définitions théoriques. Mais toi qui pratique au quotidien dans la réalité des entreprises et des organisations, c'est quoi de la vraie bonne innovation?
Une définition concrète de l'innovation
Martial : Je vais te faire une confidence. À la base, je suis consultant en innovation, mais j'ai vraiment hésité avant d'utiliser le terme « innovation » dans mon titre professionnel, même si je suis ingénieur en innovation et que j'ai étudié en innovation. J'ai hésité tout simplement parce qu'il y a plein de mythes autour de l'innovation, et ça me gonfle un petit peu. Je me bats pour remettre à sa juste place ce qu'est l'innovation, ce qu'elle devrait être dans l'esprit des gens, des dirigeants et des gestionnaires d'entreprise. C'était ma petite parenthèse.
Si je réponds à ta question, dans les formations que je donne, je prends une heure rien que pour démystifier ce qu'est l'innovation et ce qu'elle n'est pas. Je ne ferai pas un cours d'une heure là-dessus dans ce podcast, mais j'ai une définition toute simple à transmettre à ton auditoire : une innovation, c'est une entité nouvelle ou modifiée qui va générer ou redistribuer de la valeur. Là, ceux qui nous écoutent n'ont peut-être rien compris à cette affaire-là.
Je vais démystifier un petit peu plus. Une innovation a comme trois caractéristiques. La première, c'est une entité. Qu'est-ce qu'on entend par une entité? Une innovation, ça peut être un nouveau produit, un service, une manière de faire, une approche marketing. Bref, une entité, c'est tout ce qui peut se concevoir. Quand on prend une entreprise, elle va innover autant dans ses processus que dans son offre ou dans son marketing. Ça, c'est la première caractéristique.
La deuxième, c'est que l'innovation, c'est quelque chose qui a un certain degré de nouveauté. Et là encore, il y a différents degrés. On peut très bien générer un nouveau produit jamais vu dans son secteur d'activité, qui révolutionne une industrie : on est alors dans un degré de nouveauté un petit peu radical. Tout comme on peut générer de la nouveauté intermédiaire, voire minimale, comme une entreprise qui décide de changer légèrement son offre, de proposer une offre un peu nouvelle sans pour autant révolutionner son industrie.
La dernière caractéristique, la plus importante, c'est qu'une innovation doit générer de la valeur. Quand on parle de valeur, on parle de valeur financière, mais on peut aussi chercher à générer d'autres types de valeur : la valeur de connaissances, la valeur environnementale, la valeur sociale. Il y a plein de formes de valeur. Si je résume, une innovation, c'est une entité qui a un certain degré de nouveauté et qui doit générer un certain type de valeur.
À partir de cette définition, ceux qui nous écoutent doivent se dire : finalement, à mon niveau, j'innove dans mon entreprise, chez moi, avec mes amis. On innove toutes et tous à un certain niveau. Voilà ma définition de l'innovation.
Marie-Michèle : J'adore que ce soit très tangible, parce que je suis d'avis que c'est dangereux, quand on gère une entreprise ou même une institution publique ou parapublique, de tomber dans l'innovation « go go gadget », la nouvelle « patente cool ». Dans le monde de la programmation, entre autres, on voit souvent le nouveau langage à la mode, tout le monde se lance là-dessus. Ou, tu t'en souviens, Clubhouse, le réseau social audio : tout le monde était là-dessus, passait beaucoup de temps là-dessus, puis du jour au lendemain, il n'y avait plus un chat, parce que ça n'avait pas de bon sens. Des fois, d'être très « go go gadget », on peut se tromper aussi.
Ce que j'aimais dans tes approches, c'est que tu disais qu'on peut créer, moi j'appelais ça un processus systémique, une culture d'entreprise ou de gestion qui fait qu'on est constamment en innovation. J'aimerais t'entendre là-dessus dans le contexte actuel. Il y a beaucoup, beaucoup d'enjeux en ce moment, qu'on n'a pas besoin de nommer, on les connaît tous. Ça crée des climats de grande incertitude dans les organisations. Qu'est-ce qui fait que c'est important d'innover quand même? Et comment on fait pour concilier innovation, opérations et développement de l'organisation, parfois même en contexte de coupures, de décisions difficiles? Quel est ton point de vue là-dessus?
Pourquoi la disruption s'accélère
Martial : Ça, c'est une grosse question, Marie-Michèle. J'ai plein de réponses qui me viennent en tête, je vais essayer d'être le plus clair possible. Je prends des notes en même temps pour ne pas perdre le fil. La première chose à savoir, c'est qu'innover, c'est quelque chose que les entreprises et les organismes doivent de plus en plus intégrer dans leur gestion.
Pourquoi? Ce qui s'est passé ces cinq dernières années nous a montré que les perturbations dans notre écosystème, dans le monde, ne font qu'augmenter. En 2020, on a eu la pandémie, qui a obligé les entreprises à s'adapter. Quelques années plus tard, tout récemment, on a eu l'immigration, les défis de main-d'œuvre. On a aussi, présentement, au moment où on enregistre ce podcast, les nouveaux tarifs douaniers qui entrent en vigueur. Bref, plein d'événements qui montrent que les entreprises subissent de plus en plus de pression, ce qui les pousse à se transformer, à se réinventer. Et malheureusement, on le savait déjà que ces perturbations allaient augmenter. Je prends souvent, dans mes formations, l'exemple du cabinet de services-conseils Accenture, qui a calculé un indice de disruption entre 2018 et 2022. Cet indice mesure un peu le nombre de transformations dans différents secteurs d'activité, et il a augmenté de 200 %.
Marie-Michèle : Wow, ok!
Martial : 200 % en l'espace de quatre ans, alors qu'auparavant, il n'augmentait que de 7 %. Et même dans les travaux de l'Organisation mondiale du commerce, on voit que la disruption va continuer d'augmenter dans les prochaines années.
Marie-Michèle : On comprend que... je ne sais pas pour toi, mais autour de moi, ou en consultation, je le vois bien. On avait une discussion avant d'entrer en enregistrement : il y a beaucoup de remises en question, du genre « est-ce que je continue dans telle voie? ». Tout le monde est extrêmement pressurisé en ce moment. J'aime la façon dont tu amènes l'innovation, dans le sens de « on va trouver des solutions pour s'ajuster au contexte », idéalement avec un peu plus d'aisance.
Martial : C'est indispensable de réussir à créer une organisation qui accueille l'innovation, qui a les outils, les méthodes et aussi la posture pour l'accueillir en continu, parce que les perturbations vont augmenter. Les entreprises qui vont perdurer avec un peu plus d'aisance, ce sont celles qui auront développé leur capacité à se réinventer, leur capacité à innover. J'ai une petite citation que j'aime dire : ce ne sont pas seulement les perturbations qui augmentent, mais aussi leur fréquence et leur vitesse. La vitesse de changement qu'on voit aujourd'hui, c'est la vitesse de changement la plus lente qu'on verra pour le reste de notre vie.
Ça ne fera que s'accélérer. Je le répète : la vitesse de changement qu'on vit aujourd'hui, c'est la plus lente qu'on connaîtra pour le reste de notre vie. C'est donc important de développer cette capacité à se réinventer. Et à ta question « comment on fait? », la première réponse est simple. C'est sûr qu'il y a le quotidien opérationnel, qui peut être difficile pour certaines entreprises. Pour certains dirigeants et gestionnaires, ils en ont déjà beaucoup sur les épaules. Mais si on veut développer cette capacité à se réinventer et à s'adapter continuellement, il faut que les entreprises investissent du temps en innovation. Il n'y a pas de solution miracle, pas de baguette magique. Comme dit l'expression, c'est en forgeant qu'on devient forgeron. C'est en investissant dans des activités d'innovation qu'on va réussir à devenir innovant et à développer cette capacité à se réinventer.
Se donner du temps pour innover
Marie-Michèle : Concrètement, ça ressemble à quoi? Pour un décideur ou un gestionnaire qui nous écoute aujourd'hui et qui dit : « C'est bien beau tout ça, mais le mardi matin à 10 h, moi, je veux investir en innovation », peux-tu nous guider sur ce que ça veut dire? Parce que j'observe que... moi, par exemple, je pense être quelqu'un d'extrêmement stimulé par le fait de bâtir de nouveaux projets, d'innover, d'essayer des affaires. Mais du coup, je valorise moins les gains financiers à court terme, je valorise moins mon salaire. Là, je choisis de développer l'entreprise seule pour ne pas avoir de salaire à ma charge et pouvoir réinjecter en développement. Mais quand on a une équipe, la pression d'honorer les salaires de tout le monde, comment on peut s'amuser sans prendre trop de risques dans le contexte actuel, et amener son équipe à adopter plus vite des comportements d'innovation au quotidien?
Martial : Il y a plus de 35 pratiques de gestion qu'une entreprise peut mettre en place pour mieux innover. Plus de 35. Je ne vais pas les étaler toutes au cours de ce balado, ce serait difficile.
Marie-Michèle : Les gens peuvent t'appeler. On va mettre tes coordonnées dans les notes d'épisode et dans le billet de blogue, certainement, pour trouver la meilleure approche selon chaque réalité. Mais y en a-tu deux, trois, concrètement, là?
Martial : Oui, il y en a deux, trois qui se donnent assez facilement. La première, comme je l'ai dit, c'est du temps. Les entreprises les plus innovantes l'ont compris depuis des années : elles consacrent un temps à l'innovation dans leur organisation. Je prends l'exemple de 3M, qui, depuis des décennies, consacre 20 % du temps de ses employés à l'innovation. Et quand je parle de temps consacré à l'innovation, c'est du temps pour faire de la veille, observer sa clientèle et la façon dont elle utilise les produits, faire des expérimentations, générer de nouvelles opportunités, faire avancer des projets. Le premier levier à activer, c'est de se donner du temps. Moi-même, à mon niveau de travailleur autonome, j'ai décidé de consacrer une journée par semaine, mon vendredi, à l'innovation.
C'est ce que je fais. D'autres personnes, d'autres organisations vont plutôt se dire : « Moi, je ne peux pas consacrer du temps chaque semaine, je vais plutôt me réserver une semaine par saison où je suis focus sur l'innovation. » Ça dépend du secteur d'activité et des cycles d'affaires. Mais la première chose à faire, c'est du temps.
Le portefeuille de projets 60-30-10
Martial : La deuxième chose. Tu me parlais de ton côté, du fait que tu es capable d'avoir plein d'idées, parfois au détriment des opérations quotidiennes. On peut aller plus loin que la définition : on peut diviser l'innovation en trois pôles d'investissement, en temps ou en argent. Le premier pôle, pour donner un chiffre, c'est 60 % de ton temps que tu devrais consacrer à prendre ce que tu as déjà dans ton entreprise et à l'améliorer.
Marie-Michèle : J'adore!
Martial : Par exemple, moi, Marie-Michèle, je donne une formation en innovation. 60 % des ressources de mon temps, et ça peut aussi être de l'argent, je les consacre à faire en sorte que ma formation, qui fonctionne déjà bien, fonctionne encore mieux. Je me forme : comment mieux m'exprimer, le théâtre, comment poser ma voix, les visuels de ma formation, le storytelling pour captiver mon audience. Je consacre du temps pour amener cette formation à un niveau top. C'est peut-être pas la chose que tu vas aimer le plus faire, toi, Marie-Michèle, mais il y a des personnes, au sein des entreprises, qui aiment améliorer les choses.
Marie-Michèle : Optimiser.
Martial : Optimiser, rendre ça encore plus performant. Il faut consacrer du temps ou du budget là-dedans. Ensuite, il y a le deuxième niveau, et là ça se rapproche plus de ton profil d'innovatrice : c'est un niveau où tu as une idée qui semble porteuse, et ton objectif, c'est de l'amener à devenir opérationnelle dans ton entreprise. Je te donne un exemple : j'ai une idée depuis un bout, lancer une infolettre. Je n'en ai jamais fait, alors je consacre à peu près 30 % de mon temps à réfléchir au format. Est-ce que je la monétise? De quoi je vais parler? Comment je vais la diffuser sur mes canaux de distribution? 30 % de ton temps doit être consacré à ce type de projet, qui a du potentiel mais qu'il faut encore travailler pour bien l'intégrer dans les activités de l'entreprise.
Et le dernier pourcentage, disons 10 %, ce sont des chiffres qu'on retrouve en général dans les entreprises, devrait être consacré à des projets qu'on va appeler exploratoires. J'ai la métaphore de la chasse au trésor : on va explorer, voir ce qui se fait dans d'autres secteurs d'activité, et peut-être trouver une pépite, un trésor, une idée, une opportunité qui sera potentiellement le futur de notre entreprise. Moi, par exemple, j'accompagne les entreprises à développer leur capacité à innover. Mon projet « chasse au trésor », c'est de voir s'il n'y aurait pas un potentiel à utiliser des agents IA pour me remplacer. Je ne sais même pas si ça peut générer de la valeur, si c'est faisable technologiquement, si c'est viable économiquement. Je suis en mode exploration là-dessus, dans ma journée d'innovation hebdomadaire.
Si je résume : du temps, c'est important de s'en donner et de prioriser ses projets d'innovation, avec 60 % consacré à l'optimisation de ce que tu fais déjà, 30 % à des projets qui ont du potentiel mais qu'il faut encore peaufiner, et 10 % à des projets un peu fous, extravagants. C'est en ayant ce portefeuille de projets d'innovation que tu vas t'assurer un avenir plus pérenne. C'est un peu comme en investissement, je ne sais pas si tu t'y connais, Marie-Michèle, en investissement boursier.
Marie-Michèle : J'essaie, j'y travaille. Je fais quelques placements par moi-même, oui.
Martial : Pour être honnête, je ne m'y connais pas du tout, mais c'est comme un investissement boursier. Tu vas placer la majorité de tes sous dans des investissements plutôt sécuritaires, pas trop risqués, et tu vas quand même miser sur quelques projets à fort risque. Tu vas potentiellement perdre cet argent, mais parce que ton portefeuille est équilibré, tu t'assures d'être toujours dans le positif. Voilà une petite métaphore : ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier. Structurez un peu vos projets, et mettez aussi les bonnes personnes au bon endroit. Il y a des personnes qui seront plus à l'aise de travailler sur des projets très exploratoires; pour d'autres, ça va les mettre en insécurité totale. Et il y a des personnes qui aiment optimiser les choses.
Marie-Michèle : Tes pourcentages, c'est mon love language.
Martial : Et c'est vraiment ça, c'est ce qu'on retrouve dans les entreprises. Ce ne sont pas des pourcentages que j'invente comme ça, c'est vraiment ce qui est recommandé, fortement.
Marie-Michèle : C'est drôle, j'ai fait un épisode de balado dernièrement sur des pourcentages que j'aime bien moduler, moi, personnellement. J'ai appelé ça le 75-15-10. Avec mon balado qui approche les 150 épisodes, je me suis bien rendu compte qu'il fallait que j'optimise les anciens, que je les remette de l'avant, alors qu'avant, je faisais juste de la nouveauté. Je me suis donc fait des balises. J'ai dit : 75 % du temps, et c'est vrai pour les OBNL comme pour les entreprises et les institutions, doivent aller sur les produits et les services qu'on offre. Un OBNL en santé mentale a une offre de services auprès d'usagers qui ont besoin de services en santé mentale, autant qu'un consultant ou un dentiste qui répare des dents. Après ça, 15 % pour bâtir des actifs. Et là, l'innovation, selon moi, entre là-dedans, parce que quelque chose que tu essaies, qui marche et qui devient un nouveau produit, ou qui te permet d'aller chercher un brevet, ou de développer une façon de transmettre les connaissances à l'interne de ton organisation, c'est un actif. Puis 10 % de rayonnement. Selon les personnalités, et ce n'est pas du tout scientifique, c'est juste mon observation, je trouve qu'on va être plus un ou plus l'autre. Il y a des gens qui rayonnent, qui rayonnent, puis qui oublient de faire leurs vraies affaires. Il y en a qui bâtissent des actifs, mais qui font plus de rayonnement. Je pense que c'est un bon équilibre. Pour moi, l'innovation se place là. Alors j'aime bien ton approche.
Oser le risque et apprendre de ses échecs
Marie-Michèle : Je me demande comment on fait dans un contexte où... il y en a qui disent que l'IA va tout remplacer, peut-être même nous exterminer, c'est léger! Comment on fait pour avoir le bon état d'esprit pour prendre des risques, pour investir de l'argent et de l'énergie en innovation, quand on a l'impression que tout peut basculer? Comment on peut avoir la bonne posture, le bon état d'esprit, le bon mindset, pour oser continuer à innover dans ce contexte-là?
Martial : Cette posture-là se développe avec le temps. J'ai envie de dire, c'est en le faisant qu'on la développe, c'est en osant. Quand je parle avec des dirigeants et des gestionnaires, je leur dis que c'est comme une échelle avec le risque : plus tu vas prendre de risque, plus tu vas avoir de chances d'avoir des résultats extraordinaires. Si tu n'es pas prêt à prendre ce risque, c'est correct. Tu vas faire plus de l'innovation qu'on appelle incrémentale, de l'amélioration continue. Mais sache que, côté résultats, tu ne vas potentiellement pas générer davantage de valeur, et à un moment donné, tu vas peut-être être poussé à te réinventer. Ce que je veux dire, c'est que si tu n'es pas prêt à prendre de risque, ça ne sert à rien d'essayer d'innover. Il faut y aller étape par étape, projet par projet. Comme dans l'exemple de la répartition du temps, on peut très bien dire que, présentement, on a quasiment 100 % consacré à l'optimisation. Mais est-ce qu'on ne pourrait pas investir quand même un petit pourcentage dans des projets exploratoires, en gardant en tête que l'innovation cherche à générer de la valeur? Parfois, on va investir dans des projets qui, sur le coup, ne vont pas générer de ROI. Très bien. En revanche, il faut aussi considérer tous les autres types de valeur que ça va générer : la valeur de connaissances, la compétence à mener un projet d'innovation, tout simplement.
Moi, pour rassurer le monde, ça fait 10 ans que je travaille en innovation, et je peux vous dire qu'il y a une bonne quantité de projets que j'ai portés qui ont été des « échecs », je fais les guillemets avec mes doigts, parce qu'ils n'ont pas trouvé leur marché, parce que technologiquement ce n'était pas faisable, ou pour X raisons. Mais tous ces échecs, finalement, ont été des apprentissages. J'adhère totalement à la mentalité du test and learn : on est là pour essayer des choses et pour apprendre.
Marie-Michèle : C'est drôle, je t'écoutais... Moi, quand je fais de la planification stratégique, j'ai mes trois axes : la vitalité financière, la vitalité de l'équipe et la vitalité réputationnelle. Et quand je t'entends, je trouve ça intéressant de dire que l'innovation, peut-être qu'à court terme, n'égalera pas plus de rentabilité, plus de productivité quantifiable, plus de revenus, plus de valeur, la ligne des capitaux propres, les actifs moins les passifs. Ça se peut que ce ne soit pas ça, mais il y a d'autres gains hyper intéressants qui peuvent ajouter à la robustesse de l'organisation, en intégrant des processus de créativité et d'innovation.
Je pense à une équipe qui, je ne sais pas, fait des entrées d'écritures dans un cabinet comptable à longueur de journée. Si ces gens ont une heure par semaine, un genre de rencontre où on amène une problématique de l'organisation, et ça peut être le ménage des toilettes, la vaisselle qui n'est pas rangée, le fait qu'on n'a plus personne à l'accueil pour recevoir nos clients, et qu'il faut trouver des solutions ensemble... Juste de faire émerger de belles idées en équipe, je pense que ça peut nourrir des humains qui vivent de l'incertitude en entreprise. Plutôt que d'être toujours sur les KPI, il faut être productifs autrement. Je serais curieuse de voir si intégrer tout le monde dans des processus de création et d'innovation pourrait faire monter d'autres KPI de façon indirecte.
L'escalier musical qui a payé
Martial : Oui. J'ai une petite anecdote justement, que j'utilise quand j'accompagne des dirigeants et des gestionnaires, pour leur dire : n'ayez pas cette vision trop ROIste, ce retour sur investissement à tout prix. Je l'illustre avec un exemple : une entreprise en France, une vingtaine d'employés, que mon partenaire d'affaires basé en France a eu l'occasion d'accompagner. C'est une entreprise manufacturière qui fabrique des escaliers. Le dirigeant s'est rendu compte qu'il avait besoin de stimuler un peu l'innovation dans ses équipes. Ce qu'il a fait, c'est qu'il a décidé de laisser ses équipes porter un projet d'escalier, celui qu'elles voulaient. L'objectif, ce n'était pas de vendre l'escalier par la suite, c'était de laisser aller leur créativité. Les équipes se sont rassemblées et ont décidé de créer un escalier musical. Je ne sais pas si tu as déjà vu ces vidéos sur les réseaux sociaux, toi qui es en marketing, où des personnes marchent dans un escalier de métro et chaque marche gravie génère une note de musique.
Marie-Michèle : Génial.
Martial : C'était comme un escalier musical. Ils se sont dit : « On a des compétences à l'interne, des gens qui se révèlent être de bons patenteux, on va intégrer de l'électronique dans nos escaliers. » Ils ont créé cet escalier, ça leur a pris six mois, entre les opérations du quotidien, ils avaient un temps pour ça, et ils ont eu tellement de fun. Ça n'a pas rapporté, ils n'ont pas vendu d'escalier pantoute, mais ça a généré de la valeur en matière de confiance et de cohésion d'équipe à l'interne. La particularité, c'est que ces personnes étaient tellement fières de leur escalier qu'elles ont décidé de le présenter dans des foires de l'habitation, où il y a plein de vendeurs d'escaliers, de meubles, etc.
Marie-Michèle : Ok.
Martial : Et ils se sont rendu compte que l'année où ils ont présenté cet escalier musical au salon de l'habitation, ils ont eu une augmentation de 14 % de leur chiffre d'affaires. Ils n'ont pas vendu un seul escalier, Marie-Michèle. Pourquoi? En fait, ça les a mis sur la map.
Marie-Michèle : Ça les a mis sur la map!
Martial : Exactement. Il faut savoir que les gens qui participent aux salons de l'habitation, ce sont en général des familles, des parents avec leurs enfants. Et quand les familles arrivent, les enfants poussent leurs parents vers le stand où il y a l'escalier qui fait de la musique, parce que c'est tellement fun. Une fois rendus là, les parents se disaient : « On a besoin d'un escalier, pourquoi on n'irait pas faire affaire avec eux plutôt que d'aller voir ailleurs? Ils ont l'air le fun, nos enfants ont du plaisir, restons ici. » Plus 14 % de chiffre d'affaires cette année-là. Moi, je dis aux gens : n'ayez pas cette vision trop ROIste de l'innovation. Parfois, ce sont des investissements. On peut croire que ce sont des dépenses, mais finalement, c'est toujours un investissement. Ça va soit générer de la valeur à l'interne, soit avoir un impact à moyen, ou parfois très court terme, sur ton chiffre d'affaires. Mais il ne faut pas toujours avoir le KPI du retour sur investissement, attention.
Marie-Michèle : J'aime quand tu dis « on va se donner un temps » et qu'on a calculé que ce risque, c'est comme un risque calculé. Tu ne vas pas dire à toute ton équipe « on passe 80 heures par semaine sur de l'innovation ». On n'a pas ces moyens-là, on protège nos opérations. Mais on se trouve un petit moment, un risque calculé. Quand je te posais la question du mindset, je t'écoutais et je me disais : il faut développer notre confiance que ça va nous mener autre part, à un endroit qu'on ne pouvait pas considérer au moment du départ. Un peu comme quand tu montes une montagne : tu sais qu'il va y avoir des points de vue, mais tu n'as aucune idée de ce à quoi ils ressembleront, et il y a quelque chose de le fun là-dedans.
Martial : Oui. Tu me dis ça, et je vais parler de mon expérience personnelle, mais c'est très paradoxal : je travaille en innovation et pourtant je suis assez peureux, assez contrôlant. La peur amène beaucoup de contrôle. Les premières fois que j'ai été plongé dans le monde de l'innovation, pendant mon parcours universitaire, ça a été très challengeant, parce que ça m'a obligé à avoir confiance dans le processus, à avoir confiance qu'il allait émerger quelque chose. Et c'est vrai qu'on ne sait jamais sur quoi on va tomber. Mais je peux vous assurer, vous qui nous écoutez, qu'à partir du moment où tu utilises des outils et des méthodes, tu vas découvrir quelque chose de magnifique, de bénéfique pour ton organisation, et peut-être pas de la façon dont tu l'aurais imaginé au départ. Ça demande une certaine confiance. Moi qui suis peureux, la manière dont je développe ça, c'est avec des outils et des méthodes en innovation qui me rassurent et qui me permettent d'avancer. Sincèrement, il y a 15 ans, si tu m'avais dit que je travaillerais en innovation, je t'aurais répondu que ça ne fonctionnerait pas, que j'étais trop insécure, entre guillemets, pour oser faire des choses très nouvelles. Mais c'est possible.
Transformer le chialage en solutions
Marie-Michèle : Comme tu dis, c'est l'école des petits pas. Souvent aussi, moi, j'accompagne des équipes de travail, et ce que j'observe, c'est que des fois, dans certaines cultures d'entreprise, ce processus d'innovation pourrait être une belle solution. Parce que dans certaines cultures, il y a ce que je vais nommer une culture du chialage. En rencontre d'équipe ou en un à un, les personnes viennent déverser leur trop-plein : « J'ai trop de clients, je n'ai pas assez de temps, je suis à bout, rien ne marche. » Quand on intègre un processus d'innovation, je trouve qu'il y a quelque chose d'intéressant à dire : « J'entends tout ça, et ça, c'est le tableau du meeting. On va trouver des solutions ensemble, tous les vendredis de 10 h à 11 h, avec un croissant. » On choisit en équipe quel est le problème le plus important à résoudre aujourd'hui.
Même comme gestionnaire, quand on ne sait plus quoi faire avec le chialage, comment le rediriger, le rendre productif, constructif... Je t'écoutais et je me disais : je suis certaine qu'il y a plusieurs gestionnaires qui vont dire « ok, je vais intégrer un genre de microprocessus d'innovation pour transformer les plaintes en problématiques pour lesquelles on doit trouver des solutions en équipe ».
Martial : Exactement. Et ça fait penser qu'il y a plein de choses qu'un dirigeant ou un gestionnaire peut mettre en place. Il faut savoir qu'innover, ce n'est pas forcément quelque chose de lourd. On peut faire ça avec plaisir. Ce sont des routines qu'on se met en place, qu'on peut rendre le fun. Ça ne demande pas d'investissements majeurs, ça ne demande pas toujours de se casser la tête. Parfois, c'est juste mettre les choses à plat, communiquer en équipe et miser sur l'intelligence collective. Ce sont les personnes de mon équipe qui vont naturellement trouver les solutions aux problèmes qu'on vit. Il faut juste utiliser son bon gros bon sens. C'est sûr que ça demande de prendre le temps de le faire, mais pas forcément une journée comme moi. Ça peut être de petites routines, quelques heures par semaine ou par mois, juste consacrées à ça.
L'intelligence artificielle en perspective
Marie-Michèle : Je ne vais pas te laisser partir sans parler d'intelligence artificielle. J'ai l'impression que l'innovation, ce n'est pas que technologique, mais l'IA veut, je pense, augmenter la productivité. Quoique les chiffres ne soient pas tout à fait du bord de l'IA : quand je regardais les nouvelles stats, elles disaient que ce n'est pas parce que tu utilises l'IA que tu es plus productif. Comment on fait pour doser son intégration? Ton point de vue là-dessus, ton « two cents », si on veut. J'ai observé, dans certaines équipes, soit que les gens vont trop dans l'intelligence artificielle, et là on tombe dans ce qu'on appelle le AI slop, ça fait un peu de la schnoutte, soit l'inverse, une réticence absolue : des gens qui vont dire « tout ce que je crée, je vous interdis de le mettre dans l'intelligence artificielle, c'est contre mes valeurs profondes ». Comment on fait pour naviguer dans ces eaux-là, selon toi?
Martial : La thématique de l'intelligence artificielle, on me la pose souvent parce que je travaille en innovation, mais ce n'est pas du tout mon domaine d'expertise. Par contre, j'ai un avis là-dessus, parce que l'intelligence artificielle, il faut le savoir, c'est une technologie. Et au niveau de l'innovation, ce n'est rien d'autre qu'une opportunité d'innovation. Prenons du recul : l'intelligence artificielle, c'est une opportunité d'innovation, mais il y en a plein d'autres qui peuvent exister. Là, avec les médias, avec les transformations, on est focus sur l'intelligence artificielle. Il y a ce hype qu'on est tranquillement en train de sortir. Quand j'arrive avec l'idée que l'IA est une opportunité d'innovation, chaque opportunité d'innovation, on peut décider de la saisir ou non, et elle peut être pertinente pour notre entreprise ou non.
Il faut prendre un pas de recul. Comment? En se demandant, au sein de notre entreprise : pourquoi on veut innover? C'est quoi nos problèmes, nos enjeux? Quel type de valeur on veut générer? On veut renouveler notre offre? Si oui, est-ce que l'opportunité de l'intelligence artificielle peut nous aider à le faire, faire partie de notre nouvelle offre? Ce sont des choses à explorer. Si on a besoin de faire des économies de temps dans nos processus, parce qu'on se rend compte qu'on est un peu à la traîne côté productivité, on peut se dire : « Ok, c'est ça notre besoin, est-ce que l'intelligence artificielle peut nous aider? » Là, on explore, on regarde les cas d'usage. Je dis toujours aux entreprises, avant de se plonger trop dans l'intelligence artificielle, de se demander quel est leur besoin d'affaires, quel type de valeur elles peuvent générer, et de voir les opportunités de l'IA comme des opportunités parmi tant d'autres. C'est mon point de vue.
Tu posais aussi la question des personnes réticentes à l'intelligence artificielle. Comme pour toute technologie apparue au fil des décennies, si je remonte encore plus loin, l'arrivée des machines à vapeur, de l'électricité, de la biochimie, des médias sociaux, d'Internet... à chaque fois, il y a eu des peurs. Des personnes qui avaient simplement peur, parce que c'est humain : quand quelque chose de nouveau arrive, on ne sait pas trop comment réagir, on se demande si ça va nous impacter, changer notre quotidien. Si ce sont des peurs qui émergent dans les entreprises, le moyen de les gérer, c'est d'une part de les communiquer, de les verbaliser en collectif, et d'autre part de se former, de comprendre ces technologies. L'intelligence artificielle, c'est quoi cette patente, à quoi ça sert, quelles sont les potentialités, quels sont les risques? Je vois donc « communiquer » et « se former » comme deux vecteurs qui permettent de gérer les peurs ou les réticences à l'interne. C'est un peu la recette qu'on retrouve dans l'accompagnement au changement. Communiquer, expliquer, avoir accès à des connaissances, comprendre : c'est la base.
Marie-Michèle : J'aime que tu dises que l'IA, c'est un outil comme un autre, et que face à l'implantation de toute forme d'innovation, il risque d'y avoir une certaine résistance et des peurs qui émergent. On peut s'intéresser aux différents processus et accompagnements de gestion du changement pour faciliter l'intégration : nommer les choses, se former, mieux comprendre. Très intéressant.
Martial : Je rajouterais une chose au sujet de l'intelligence artificielle. Je prends souvent l'exemple du cabinet de conseil Gartner, qui a défini le cycle du hype, le cycle que peuvent suivre les innovations, notamment avec l'intelligence artificielle. Chaque année, il l'actualise. Je vais le résumer pour que ce soit clair. Chaque nouvelle technologie passe par un cycle. Première étape : on voit émerger des choses et on ne comprend pas trop ce que c'est. Deuxième phase : on a beaucoup d'attentes, parce qu'on se dit « mon Dieu, cette technologie va nous transformer, révolutionner notre industrie ». On met beaucoup d'attentes là-dedans, jusqu'à une troisième phase, où on se rend compte qu'on en avait mis un peu trop, parce que dans la réalité, ce qu'on avait misé sur cette technologie ne s'est pas réalisé. Puis on arrive à un plateau, la dernière phase. Et chaque année, Gartner met toutes les technologies liées à l'IA sur ce graphique pour montrer à quel niveau on se situe.
Par exemple, présentement, les agents IA sont à un niveau où on a encore beaucoup d'attentes, mais côté valeur réellement générée, on n'est vraiment pas sûrs, il y a encore beaucoup de travail à faire. Pour la génération d'images, on est plus vers la fin du cycle, on atteint un plateau, c'est moins risqué d'y investir de l'argent. Pour la génération de vidéos, on en est encore à ses débuts. Ce que je veux dire, c'est que si vous êtes une entreprise qui voit une opportunité d'innovation en lien avec l'IA, regardez bien où ça se situe sur ce cycle du hype. Parce que si c'est dans les phases plutôt en amont, sachez que les risques que vous allez prendre sont plus grands, et les chances que ça fonctionne, moins grandes. Considérez ça comme un projet en parallèle, les 10 % dont je parlais au début : un projet exploratoire, plutôt que quelque chose que vous allez tout de suite intégrer dans votre entreprise. Parce qu'il se pourrait que, d'ici six mois, ça ne fonctionne pas, que ce soit obsolète. Et c'est ce qui se passe avec la plupart des entreprises dont tu parlais : celles qui ont investi en IA, les résultats ne sont pas souvent au rendez-vous.
Garder son âme d'explorateur
Marie-Michèle : J'adore la façon dont tu parles d'exploration, de se donner le droit à l'exploration, peut-être à plus petite échelle pour ne pas trop se mettre à risque, mais en gardant... je ne veux pas dire l'enfant en nous, mais un peu. Quand un enfant grandit, il évolue, il met du sable dans sa bouche, il essaie des affaires : « du sable dans ma bouche, finalement je n'aime pas ça, ok. Une fraise dans ma bouche, ça, j'aime ça. Quand je fais tel geste, les gens sont contents; quand je fais tel autre, ils ne le sont pas. » Ramener ce mode d'exploration presque enfantin... Quand on était enfants, je trouve qu'on avait beaucoup plus accès à l'imaginaire, à voir grand, on avait moins de paradigmes qui nous empêchaient d'accéder à ces solutions très innovantes. J'aime beaucoup l'idée de se donner droit à cet espace d'exploration.
Je note, pour moi-même, que je vais me garder cet espace. Moi, j'aime beaucoup être dans cette zone-là, je vais peut-être juste la formuler autrement dans ma tête, et me donner le droit d'y être quand j'y suis.
Martial : C'est normal, et c'est important, c'est ce qui te permet de... Ces projets très exploratoires, c'est là que tu es en train de construire le futur de ton entreprise. Il y a des entreprises qui n'investissent pas dans ces phases exploratoires et qui se retrouvent obsolètes d'ici 10 ou 15 ans. Et ce cycle-là se réduit de plus en plus. Il y a 50 ans, une entreprise qui innovait pouvait surfer sur cette vague pendant plusieurs décennies. Aujourd'hui, une entreprise qui sort un nouveau produit peut être sûre que, d'ici un, deux ou trois ans, il sera obsolète, parce que d'autres organisations vont faire la même chose. C'est important de garder toujours un pourcentage de son temps dans l'exploration. En plus, sincèrement, c'est tellement le fun, c'est énergisant.
Marie-Michèle : C'est énergisant!
Martial : Peut-être pas pour tout le monde, mais pour moi, c'est énergisant.
Marie-Michèle : Pour moi aussi! Tu sais, des fois, la productivité, c'est très relatif. Mes semaines, c'est entre 30 et 40 heures, grosso modo. La quantité de valeur que je peux générer est très relative. Du côté un peu plus sombre de ma personne, des fois, je peux avoir des émotions plus négatives : être dans la peur, l'inquiétude, vivre une déception.
Martial : On devrait se parler dans ces moments-là, parce que moi aussi, je le vis.
Marie-Michèle : Oui, je t'appelle!
Martial : Exactement.
Marie-Michèle : On se fait des messages audio et on se book quelque chose. Mais j'observe que, quand je suis là, ça me prend beaucoup plus de temps pour atteindre ma pleine productivité. Tandis que si j'ai un projet qui me stimule, qui n'est vraiment pas payant, qui va peut-être être payant dans trois, quatre ou cinq ans si ça fonctionne bien, et on s'entend que les chances sont minces, mais qui me donne une vibe, une énergie débordante, là, ça déborde sur mes projets, mes clients, mes présentations, mes formations, ma planification stratégique, les idées que je propose. Dans le même nombre d'heures, je vais accomplir cinq fois plus quand j'ai cette énergie pétillante qui m'habite. C'est pour ça que je suis curieuse de ton approche : intégrer des processus d'innovation, de créativité, de solution de problèmes, et réunir plein de membres qui n'ont pas rapport ensemble dans une équipe. Là, tu vois que chaque personne a des lunettes différentes sur le monde, des façons différentes d'apporter des solutions. Tu vois ton collègue autrement, ça tisse des liens. Toutes les retombées dont tu parlais dans ton exemple d'escalier musical, c'est ça qui est le fun : tu ne sais pas d'avance ce que va donner une approche d'exploration.
Alléger la pression des gestionnaires
Martial : Là, on a jasé, et ça peut parfois paraître... peut-être qu'il y a des personnes qui nous écoutent et qui se disent « mon Dieu, comment je peux intégrer ça dans mon entreprise? ». Parce que ça peut être difficile à communiquer, surtout si on est un professionnel et qu'on n'est pas le décideur au sein de l'entreprise. Mais à ces personnes-là, je dis : sachez que vous pouvez être accompagnés. Et ce n'est pas seulement quelque chose que moi, Martial, je préconise, c'est préconisé par tous les experts en innovation dans le monde entier. Je me rattache à des travaux, à des expertises à l'international. C'est en structurant l'innovation de cette manière dans votre entreprise, en vous donnant du temps, avec les trucs et astuces que je vous ai donnés aujourd'hui, que vous allez réussir à faire perdurer votre entreprise. Vous allez aussi vous assurer que vos employés seront davantage engagés. Et si vous ouvrez l'innovation à l'ensemble des personnes au sein de votre entreprise, vous allez avoir un peu moins de responsabilités sur vos épaules. Parce qu'il y a peut-être des dirigeants et des gestionnaires qui nous écoutent et qui en ont déjà pas mal. Si vous vous dites « l'innovation, je ne veux pas la porter seul, je veux qu'on la porte ensemble », vous allez avoir plus de temps pour vos opérations quotidiennes, pour vous positionner sur des tâches un peu plus stratégiques. Voici donc mon mot de la fin, entre guillemets, pour ceux qui nous écoutent.
Marie-Michèle : J'adore ton mot de la fin, d'enlever un peu de pression sur les épaules des gestionnaires. Parce que nous, on a ce rôle-là un peu comme entrepreneurs, même en micro-entreprise, on en a de la pression. Les gens qu'on accompagne en ont énormément. Il y a des budgets qui se font couper, il faut être plus créatif que jamais. Alors tant mieux si, en plus, intégrer l'innovation enlève une petite couche de pression et ramène le bien-être des gestionnaires. On parle souvent des employés, mais les gestionnaires... ce n'est pas pour rien qu'il y a de moins en moins de gens qui veulent occuper les postes de gestion.
Martial : Exactement, ça ne tente pas, dans le contexte. Mais sachez que c'est possible, il existe des solutions pour retrouver un peu de paix quand on est à un poste de gestion ou de direction.
Le prochain projet de Martial
Marie-Michèle : Je suis curieuse de te connaître davantage, toi, derrière ton entreprise, comme ingénieur en innovation, quel titre! Toi, cette année, c'est quoi ton projet de développement?
Martial : On s'en parlait un peu juste avant. Ça fait trois ans que je suis à mon compte. Avant, je travaillais dans un centre de recherche en innovation. Mon objectif, présentement, c'est que je me rends compte que j'ai des forces, mais aussi certaines faiblesses en matière d'affaires. On ne peut pas être bon partout.
Marie-Michèle : Non.
Martial : Non! Je pensais vraiment l'être, mais finalement, pas du tout. Mon objectif, c'est de trouver quelqu'un qui serait prêt à se joindre à l'aventure, ou du moins qui pourrait m'accompagner dans le développement des ventes, le développement des affaires. Ça fait trois ans que je propose une formation que je déploie à l'échelle du Québec, et je me rends compte que j'ai une limite en termes de capacité à faire à la fois du développement des ventes et de la livraison. Sincèrement, le développement des ventes et des affaires, ce n'est pas forcément là où je suis le meilleur ni là où j'ai le plus de plaisir. Ça me demande beaucoup d'énergie. J'ai le goût de trouver quelqu'un qui aime faire ça et pour qui c'est enthousiasmant. Voilà un peu mes prochaines semaines, mes prochains mois : un solopreneuriat qui va peut-être se transformer en entreprise collective prochainement.
Marie-Michèle : C'est un beau projet de développement. Je sais qu'il y a plusieurs personnes qui ne sont pas portées vers la vente, le développement des affaires. Je suis un peu comme ça aussi : je suis plus dans l'accueil de ce qui vient vers moi que dans le démarchage externe, de par ma nature. C'est peut-être une stratégie de développement des affaires qui va inspirer d'autres personnes qui nous écoutent : trouver des gens qui ont ces compétences-là, cette drive-là, pour qui c'est naturel.
Martial : Et d'ailleurs, s'il y a des personnes qui écoutent ce podcast et qui sont restées jusqu'à la fin, allons prendre un café ensemble si vous voulez en savoir plus sur ce que je fais. J'en profite pour le dire : le développement des ventes, ce n'est pas quelque chose que j'aime faire, mais jaser avec du monde, ça, j'aime beaucoup. Contactez-moi si vous voulez en savoir plus sur ce que je fais, sur l'innovation ou autre.
Marie-Michèle : Donc, si on veut être accompagné par toi, parce que je suis certaine que des gens nous écoutent, voient des opportunités, mais se sentent un peu poignés avec ça, ils peuvent t'écrire. On va mettre toutes tes coordonnées dans le billet de blogue et dans les notes d'épisode. Ils peuvent aller vers toi pour un petit café, en personne ou en ligne. Tu es ouvert à faire de belles rencontres et à outiller les gens. Toutes les fois qu'on se parle, je me dis qu'on pourrait parler toute la journée. Tu es brillant, et j'adore nos discussions.
Martial : Merci.
L'humain derrière l'entrepreneur
Marie-Michèle : Dernier segment : le quiz « Aimes-tu ta compagnie? ». C'est un petit quiz pour connaître l'humain derrière l'entrepreneur, des questions un peu plus profondes, dans la philosophie humaniste de J'aime ta compagnie. Je te pose deux questions, tu en choisis une, et moi aussi je suis obligée de répondre, ok?
Martial : Tu réponds à l'autre ou tu réponds à la même?
Marie-Michèle : La même que toi.
Martial : Parfait.
Marie-Michèle : Première question : si tu devais écrire une lettre d'amour à ton entreprise, quelles promesses ou quels engagements y inclurais-tu? Deuxième question : comment tes valeurs personnelles se reflètent-elles dans les valeurs de ton entreprise?
Martial : Je vais prendre la deuxième. Première chose : je suis quelqu'un qui aime optimiser les choses, avoir le plus d'impact possible. C'est mon petit côté ingénieur. Quand je développe un projet ou une formation, je veux vraiment aller au bout, l'amener le plus loin possible. Ça se retrouve dans les services que je propose. Je suis toujours en mode amélioration continue : comment faire mieux, avec le moins de friction possible? C'est une des valeurs que je garde dans l'entreprise.
Deuxième valeur : je fais de l'accompagnement, et quand on touche à l'innovation, on parle aussi d'êtres humains. L'innovation, c'est une affaire d'êtres humains, et cette valeur humaniste est importante pour moi. Notamment quand j'accompagne des dirigeants ou des gestionnaires : 10 % du temps, on s'arrête sur de la technique, des outils, des méthodes, mais 90 % du temps, on travaille sur les croyances, les biais, les loyautés qui nous bloquent, ou sur les peurs. C'est important pour moi de considérer l'humain, et de rappeler aux dirigeants qui peuvent dire que leur équipe manque d'innovation ou de créativité que c'est juste parce qu'elle n'a pas le contexte, qu'elle ne sait pas comment faire, mais qu'elle peut apprendre à le devenir. Ce n'est pas une fatalité, ce n'est pas quelque chose qui ne peut pas changer. C'est important de mettre l'humain au centre de mes approches, de mes accompagnements.
Et la troisième valeur, c'est plus une valeur aspirationnelle : j'aime le beau, j'aime les choses qui vont à l'essentiel, rien d'autre. C'est un peu mon mantra. J'aime beaucoup ce que fait Apple : des produits ultra élégants, intuitifs, fluides à l'utilisation. J'ai cette aspiration dans ce que je fais, dans ce que je propose : que les personnes qui font affaire avec moi vivent une expérience fluide, agréable, et que je transmette uniquement les choses nécessaires. Pas trop dans les fioritures, le blabla, juste l'essentiel. Je ne suis pas encore rendu à ce niveau-là, mais c'est un des guides que j'utilise pour prendre des décisions et pour avancer en affaires.
Marie-Michèle : Pour t'améliorer, c'est un peu comme un non-négociable, de te demander comment faire mieux pour en enlever, pour être plus minimaliste. J'ai beaucoup à apprendre de toi en ce sens.
Martial : C'est ça, l'essentiel et rien d'autre, c'est vraiment mon mantra. Et toi? C'est très Coco Chanel, non?
Marie-Michèle : C'est très Coco Chanel. Elle disait de toujours enlever : tu te prépares le matin, puis tu enlèves le dernier accessoire que tu as mis.
Martial : Ouais. J'aurais pu être designer, styliste dans une autre vie, je pense!
Marie-Michèle : Moi, c'est cute, parce que je me reconnaissais dans certaines choses que tu as dites. D'abord, je vais être vraiment plate, mais beaucoup de mes non-négociables sont basés sur la valeur de la famille avant tout. J'ai mis deux enfants au monde. Sans critiquer personne, dans ma façon de voir les choses, mes enfants n'ont pas demandé à être au monde : c'est moi qui ai pris la décision de les mettre au monde, et c'est la plus grande responsabilité de toute ma vie, la seule pour laquelle je ne veux jamais avoir de regret. Donc tout mon modèle d'affaires, mes décisions, sont pris de sorte que je sois capable d'être la mère présente que je veux être. Mon modèle est bâti autour de cette responsabilité importante que j'ai en ce moment.
Martial : J'ai un grand respect pour les parents. Je ne suis pas parent, mais j'admire beaucoup les personnes qui ont des enfants, parce que c'est quand même une job, c'est presque une entreprise en soi, être parent.
Marie-Michèle : C'est nuit et jour, il n'y a plus de gris. Mais c'est magnifique. Je le conseille à tout le monde, même si le monde est sens dessus dessous. Je trouve qu'il y a beaucoup d'apprentissage dans cette expérience humaine, on évolue à travers elle. Mais c'est une grande responsabilité, et des fois... en tout cas, moi, dans ma vie, j'ai choisi de l'honorer.
Sur ces sages paroles : si vous êtes intéressés à vous faire accompagner, à voir un Martial débarquer dans votre entreprise et vous aider à implanter des processus pour que les solutions ne viennent pas que de vous, à générer un flot, un processus où on trouve des solutions ensemble aux problèmes qu'on vit... toutes les coordonnées vont être dans les notes d'épisode et dans le billet de blogue. Ça a été un grand plaisir, j'ai adoré t'accompagner.
Martial : Merci Marie-Michèle, moi aussi ça a été très plaisant d'échanger avec toi.
Marie-Michèle : Génial, on se dit à bientôt!
Martial : À bientôt!
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TITRE : Innovation en entreprise et organisation sans se brûler | Martial Dubois
MÉTA : Martial Dubois démystifie l'innovation en entreprise : le temps à réserver, la règle 60-30-10, la place de l'IA et le plaisir de créer en équipe.
