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On se lance dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie, intitulé Strategies de communication interne pour plus de productivité et moins de stress ». Bonjour à vous toutes et tous. Je ne sais pas dans quel contexte je vous retrouve aujourd'hui. C'est nouveau, je ne mets plus d'introduction et d'extro au balado, les petites musiques de début.
Vous me direz ce que vous en pensez. Si vous êtes parmi ceux qui écoutent le balado à chaque semaine, vous pouvez venir m'écrire sur LinkedIn en privé pour me dire ce que vous en pensez. En fait, moi, personnellement, quand j'écoute des balados, on dirait que j'ai ça, cet intro-là qui revient tout le temps la même. Puis moi, je suis très fidèle à mes balados. Donc, il des balados que j'écoute depuis des années. Puis là, je suis comme tannée d'entendre toujours la même intro.
Alors vous me direz ce que vous en pensez, je vais simplifier le balado en enlevant cette petite musique-là. Et pour les nouvelles personnes ici, je m'appelle Marie-Michelle Bélanger, je suis stratège en développement spécialisée en communication marketing. Et dans le balado, j'aime t'accompagner, mon objectif c'est vraiment de vous outiller, de partager tout ce que je vois dans ma pratique en planification stratégique, en stratégie de rayonnement, tout ce que je vois qui marche, qui marche pas.
Oui, du côté de planif, mais aussi du côté de l'organisation du travail, du mindset, pour nous assurer de générer nos réels indicateurs de progrès. Et l'épisode est inspiré de quelque chose que j'observe auprès des équipes que j'accompagne, principalement quand j'embarque dans la phase de, on appelle ça du coaching de gestion ou de l'accompagnement de gestion, pour concrétiser les beaux plans. On fait des plans de matchs en com, en marketing, en RH.
On fait des plans pour diversifier les revenus, tout ça. Puis là, on arrive au moment où on veut concrétiser ces actions-là. Là, il a des problèmes. Il y a des problèmes autant du côté des PME que des OBNL. Et souvent, j'observe qu'un de ces problèmes-là, c'est qu'il n'y a pas eu de stratégie de communication interne d'établis. Puis même, j'irai plus loin en disant pas juste une stratégie, mais vraiment les bonnes pratiques, les règlements internes de communication.
Comment on communique entre nous comme équipe pour s'assurer d'être le plus productif possible et de se mettre le moins de pression possible pour que l'énergie elle aille sur la création de valeur pour l'OBNL ou pour la business?
Puis moi, trouve ça chouette dans la vie quand la direction, quand le leadership d'un OBNL ou d'une PME met des balises claires. Parce qu'après ce que ça fait, s'il des employés qui fitent pas là-dedans, si ça ne pas leur affaire, bien, ils peuvent quitter et aller travailler ailleurs qui leur correspond davantage. Quand ce n'est pas clair, ça peut créer des inconforts, ça peut créer plein de stress. Je vous donne un exemple. Je me souviens, dans une compagnie où je travaillais, il avait un président qui envoyait des emails le samedi matin.
à heures. Puis si la personne n'avait pas écrit un courriel de retour à 9h30, il envoyait un genre de vraiment invalidant de la personne, de dire « ça, tu n'es pas à ton affaire de ne me répondre? Je t'ai envoyé un e-mail il a 1h30, puis j'attends toujours une réponse. » Ça induisait plein de stress, plein d'amertume, ça faisait que les gens aiment moins leur travail. Je ne pense pas que ça faisait gagner personne en productivité d'avoir les attentes de travailler le samedi matin.
Mais si dans une entreprise c'est ça l'intention, puis que c'est balisé, après les gens peuvent dire, « Hey, ça me convient ou ça me convient pas? » Il a plein de gens qui adorent travailler le samedi, puis qui adorent travailler 90 heures semaine. Ça existe ce monde-là. Puis ce monde-là, si c'est balisé, ils vont trouver votre entreprise, puis vous allez vous trouver Mais si ça convient pas, ils aussi bien quittés. Alors aujourd'hui, je vais vous partager comment mieux gérer cette communication-là interne.
l'organisation du travail de sorte à aménuiser le stress, les attentes sur les gens, les rendre plus productifs, puis aussi travailler sur la perception du surcharge. Parce que souvent, j'entends des employés qui sont à bout, qui se disent surchargés, mais quand on regarde dans les faits ce qu'ils font, c'est pas si pire que ça. Donc, ça relevait vraiment d'une forme de perception de « on attend vraiment beaucoup de moi » alors qu'ils rendaient
plus ou moins exactement ce qui est entendu d'eux en échange d'un salaire. Donc quand on balise les choses, c'est beaucoup plus facile de tous et toutes être sur la même longueur d'onde dans une équipe et mettre l'énergie à la bonne place. Puis ce il a un coup caché. Parce que quand quelqu'un est comme en train de paniquer puis d'être anxieux, alors que c'est juste lié à de la perception...
Mais cette personne-là est beaucoup moins productive, elle va être moins concentrée, va être moins efficace dans sa prise de décision. Puis il a aussi le coût caché qui est lié aux interruptions. Moi j'observe dans certaines équipes, j'envoie un courriel ou un message dans le chat, cinq secondes plus tard j'ai une réponse. Là je me dis cette personne-là, c'est sûr qu'elle n'était pas en « work ». On appelle ça du travail profond. C'est-à-dire je prends un deux heures puis je très concentrée dans une tâche.
Mais si les gens ne jamais en « work ne sont jamais en tâches profondes, bien, vous serez pas rentable, vous ne pouvez pas être productif. Si je peux toujours t'interrompre, parce qu'on le sait, il a beaucoup de science pour appuyer ça. Par exemple, si tu arrêtes une tâche pour aller prendre un courriel, je pense que c'est au-delà de 15 minutes le temps que ça prend de redevenir aussi concentré qu'il t'était avant ton courriel. Alors, y a vraiment un coût à ces interruptions-là.
Puis aujourd'hui, je veux vous neuf, je vais appeler ça des conversations d'équipe, Neuf moments de conversation puis de dire où est-ce qu'on ces moments-là, est-ce qu'ils ont un lieu, puis un moment donné. Donc un temps donné dans la semaine, dans la journée, et un lieu, c'est-à-dire est-ce qu'on se parle de vie-voix, est-ce qu'on s'appelle, est-ce que je vais te déranger, t'interrompre dans ton bureau. Et puis ça, je...
sortez papier crayon, si vous êtes dans l'auto ou en train de une marche, il y aura un beau billet de blog sur le site qui va être là. Vous pouvez googler le numéro d'épisode, tout ça. Allez voir les notes d'épisode dans le billet de blog parce qu'il y aura la liste de ces conversations-là et vous allez pouvoir vous faire un petit audit interne. Est-ce que c'est clair ou pas dans mon équipe? Est-ce que j'ai mis des balises? Est-ce que je fais tout en mon possible pour diminuer le stress et augmenter la productivité de mon équipe finalement? Alors, la première...
Conversation à baliser, c'est la gestion des urgences. C'est pas tant qu'est-ce qui est une urgence. Ça, souvent, c'est très difficile, c'est relatif. Moi, en ce qui me concerne les seules urgences, c'est la santé de mes enfants et de ma famille proche. Ça, c'est une urgence qui va faire que j'annule tous mes rendez-vous, que je tasse tout dans mon horaire pour aller chercher un enfant qui aurait un bras cassé à la garderie. Ça, pour moi, c'est une vraie urgence. Mais au-delà de ça...
Dans mon équipe, avant, on était quelques personnes. Puis moi, j'ai étudié ces dix conversations-là, alors qu'on était en pandémie à COVID. On se souvient de ce fameux moment. Et à l'époque, on travaillait beaucoup en asynchrone. Et l'idée, c'était d'être le plus productif possible puis de ne pas toujours moi, je voulais peut-être des fois travailler le samedi matin parce qu'on avait, pendant quatre mois, on était, mon chum et moi, avec les deux enfants à temps plein dans la maison et une job à temps plein.
Je devais travailler très tôt le matin, tard le soir, la fin de semaine, mais je ne voulais pas imposer ça à mes collègues. C'est à ce moment-là où on s'est rendu compte comment on gère les urgences.
Et si c'est pas balisé, ce que ça va faire, ça va créer plein d'irritants. Parce que si je t'envoie un e-mail, puis là moi j'ai créé Urgent en gros. Premièrement, tu vas recevoir ça, ça va vraiment te stresser. Puis si t'étais en Deep Work pendant trois heures ou en meeting, tu n'as pas vu le courriel d'urgence. Alors là, je vais te revenir, je vais te refaire une autre message. Ça c'est comme les gens qui disent « Hey, je t'ai envoyé un courriel, je t'ai laissé un message », puis là ils t'envoient un texto sur Messenger. Puis là, ça devient tellement stressant. Alors moi, la solution que j'ai trouvée pour ça, c'était le texto.
Pour moi, je trouve que c'est le meilleur moyen de communication d'une urgence parce que ça permet à quelqu'un qui est en rencontre de voir qu'il une urgence. Puis moi, si je reçois un texto de réelle urgence, je peux dire j'interrompe le Zoom ou je sors de la salle de réunion, j'ai une urgence, excusez-moi parce que tu le vois. Tu ne pas prendre un message téléphonique ou tes courriels ou ton messenger pendant un meeting. manque de respect pour les gens autour de la table d'être sur ta machine.
en même temps que la rencontre, je trouve ça carrément inacceptable. Donc l'idée du texto, c'est que tu le vois popé, tu peux le lire. Si c'est une vraie urgence pour toi aussi, tu mets fin au meeting. Et comme ça, tout ce qui est dans les chats comme un Slack ou un Teams, tout ce qui est par courriel, bien, on se le dit en équipe, c'est pas urgent. Alors si je t'écris dans le chat, tu peux me répondre le lendemain, le surlendemain, il a pas d'urgence, tout va être c'est important de définir dans votre sur quel moyen, quelle plateforme. ⁓
et à quel moment on s'écrit pour les urgences. Une urgence, le dit, imprévu, ça peut être en tout temps, alors personnellement, je vous recommande le En deuxième, les conversations qui ont attrait au projet. Disons que je suis dans une usine, puis on est en train de prototyper une nouvelle pièce, un nouveau boulot. Ou encore, je suis dans une firme de consultation en on veut parler de nos nouveaux projets d'ateliers qu'on dans les écoles secondaires.
Mais où est-ce qu'on parle de ces projets-là? Une erreur que j'ai souvent vue, c'est que les gens vont aller écrire des notes dans les projets du gestionnaire de projet OE. Si vous travaillez dans Planner, dans Asana, dans dans Trello, c'est qu'il va y des commentaires écrits dans les tâches. Mais un coup que la tâche est faite ou que le projet est terminé, on perd la conversation. Alors moi, ma recommandation des suivis de projets, c'est que ça s'écrive directement dans un tchat.
exemple sur Slack ou sur Teams, ceux qui sont dans la suite Google pour Entreprise, il a le chat. Puis c'est de se faire des groupes de chat par On peut s'en faire des... Ça c'est pour plus tard, pour les suivis d'équipe.
par exemple, le marketing, la le développement des affaires, ou je ne sais trop quelles sont les thématiques, projets de vos équipes. Mais, initialement, pour vos projets, ou même vos projets clients, moi, dans ma compagnie, là, maintenant, je suis plus seule, mais à l'époque, on était plusieurs sur les mêmes dossiers, on avait un channel par client. Puis, des fois, se passait rien pour un client pendant six semaines, alors que pour un autre, il y avait du nouveau à tous les jours. Sauf que ce qui très brillant, selon moi, là-dedans, c'est que quand tu ouvres ton projet boulon...
Disons que tu un employé dans ton équipe qui dit, bon, là j'ai deux heures devant moi pour le boulon, j'ai deux heures par semaine pour le projet développement prototypage boulon, bien, il ouvre son chat, boulon, puis il voit tout ce qui s'est dit dans les six derniers jours, sans aller déranger tout le monde, sans aller interrompre les autres, puis toutes les conversations sont à la même place. S'il a eu des itérations, des bugs, la personne consulte tout ça, n'a pas besoin de fouiller dans différents projetages et pour moi je trouve que ça...
accélère grandement la productivité des équipes, de tout mettre à cet endroit-là. Puis quand tu ton projet client, ton projet boulot, ton projet atelier dans les écoles secondaires, c'est là où tu vas focuser sur ces échanges-là. Ce qui serait beaucoup moins productif, c'est de prendre toujours les messages dans le chat en live. Ça, je l'ai dit plus tôt, je vois souvent ça dans les équipes et ça détruit la productivité. Parce que ce qui va se passer, c'est que quand tu prends ça au fur et mesure, puis là...
Quelques jours plus tard, tu ouvres ton dossier boulon prototypage, tu vas avoir oublié les détails. Alors moi, ce que je vous invite à faire pour les suivis, faire projet, c'est vraiment quand vous ouvrez une plage horaire, que ça soit clair avec votre équipe. Là, je travaille sur le projet marketing, c'est à ce moment-là que je vais lire tout ce qui s'est dit sur le marketing, me mettre à jour et faire mon exécution à moi qui m'appartient. Et tout est dans une seule place. vais pas m'éparpiller, à fouiller dans des notes, dans des tâches, dans des e-mails. Tout est écrit dans le tchat.
par projet. La troisième conversation, c'est tout ce qui les suivis d'équipe et tout ce qui sont les suivis clients. D'abord pour l'équipe, comme je le disais plus tôt, y a des fois des projets plus généraux comme la comptabilité, les différents suivis d'organisation de rencontres, des choses récurrentes dans notre organisation. Pour moi, ça devrait être la même affaire des channels, des chaînes de discussion dans votre outil de chat.
Et d'ailleurs, je ne l'ai pas dit, mais le quand, moi, souvent, ce que je dis à mon équipe, c'est que je m'attends jamais d'eux qui prennent des courriels dans le jour. prends pas tes meilleures heures, les plus performantes le matin pour prendre tes courriels. Sauf si le travail que tu fais oblige ça. Disons que toi, tu es en charge des tickets clients, puis s'il a des tickets dans la nuit, puis là, toi, ta job, c'est de prendre les tickets puis de répondre. Non, sans temps, vas-y, prends-le. Mais sinon, s'il a pas d'urgence texto, quand les urgences sont établies, c'est un texto.
bien moi, ce que je demandais à l'équipe, c'est de prendre une fois toutes les 24 heures leur courriel et leur tchat. Donc si j'écrivais dans le Slack une mention, je le savais que j'allais avoir une réponse d'ici les prochaines 24 heures et que c'était correct pour moi. Si c'était pas correct et que j'avais besoin d'une réponse tout de suite, j'envoyais un texto qui permettait à la personne d'évaluer, OK, je vais juste finir la rédaction de l'article que je suis en train de faire, puis après, je vais répondre à ma ruine chine. C'est pas assez urgent pour que je brise ma productivité à court terme de ma tâche.
Mais juste assez pour qu'avant d'entrer dans nos temps, je vais faire tout de suite ce suivi-là. Alors voilà tout ce qui est suivi d'équipe et je vous invite aussi à flotcher le email parce que je vois trop souvent des équipes qui se font des suivis par courriel et là ce que ça fait, c'est qu'il a des fameux « all en anglais, répondre à tous » et là, bon, ça peut ouvrir des « threads de courriel avec 15 emails. Donc là, la personne...
ouvre sa boîte courriel, elle a 15 e-mails pour le même projet qui aurait pu être 15 lignes dans un chat, mais ça lui donne la perception qu'elle a 15 gros e-mails. Il n'y a rien là, mais elle a la perception d'être en surcharge alors qu'elle ne l'est pas du tout. Si ça avait été dans le chat, ça se serait pris en quelques secondes seulement, elle aurait répondu et ça aurait été beaucoup plus simple. Puis du côté des clients, là où je vous encourage, c'est de faire des courriels aux clients. Moi, dans mon équipe, a toujours été ça. Les courriels, ça sert à envoyer
des communications externes. Donc, toutes les communications internes se font par chat et toutes les communications internes, c'est vraiment client. Puis même moi, quand j'avais des employés qui m'écrivaient dans le courriel, je ne répondais jamais au courriel. Je prenais leur courriel, ils transforaient quelque chose, je ramène ça dans le chat pour toujours aménuiser la pression sur les employés, puis la surcharge, puis la perception de surcharge parce qu'il n'y en avait pas vraiment eu un. Puis tout ce qui client aussi, vous invite à clarifier. Moi, un moment, on a fait ça à l'interne.
Dans le contrat qu'on signe avec nos clients, on a créé un plan de communication clair avec eux. On a dit, écoutez, nous, répond en 24, 72 heures par courriel. Si il une urgence, évidemment, nous lâchons un coup de fil, on devrait répondre à telle vitesse. Et puis, c'est toujours balisé. même des clients qui ont accès à moi en tout temps, mais j'ai dit uniquement par courriel. Ne m'appelez pas, ne m'envoyez pas de texto parce que je ne pas avoir un texto le vendredi soir quand j'écoute un film avec mes enfants.
puis que là, bien, je vais le voir, puis là, ça va me stresser, puis là, je vais arrêter le film pour aller répondre ou encore là, je vais me mettre à penser à ça toute la fin de semaine. Je vais arriver le lundi, ouf, je vais avoir oublié ce sujet-là parce qu'il n'est pas dans ma boîte courriel. Donc, je vous invite à clarifier le processus de communication officiel avec vos clients, à signer ça dans une entente puis à donner des délais de réponse aussi. Ça, c'est le fun parce que moi, mon équipe, après, quand ça s'établit, mettons qu'il une journée qui va vite puis qu'ils peuvent pas répondre à leur courriel.
Il n'y en a pas de problème. Tous les clients ont dit 24 à 72 heures. Tu te mets beaucoup moins de pression. Moi, j'ai toujours dit à mes clients, s'il une urgence, écrivez-moi un texto. Je fais la même chose en vacances. Quand je en vacances, je leur dis, je ne pas là, je ne prends pas mes mails. S'il a une urgence, envoyez-moi un texto. En neuf ans, à mon compte, j'ai eu un appel. J'ai débloqué la personne rapidement et il a pas eu de souci. Comme ça, c'est clair. Moi, ça me permet de décrocher pleinement, d'être moins stressée, de pouvoir apprécier mes vacances et à vraiment prendre le temps de me reposer.
Le quatrième point que j'ai d'un point de vue des conversations à avoir en équipe, c'est tout ce qui est chiffre. C'est quoi nos stats? Est-ce qu'on vend assez? Est-ce que par exemple en OBNL, on a assez de subventions? Est-ce qu'on a une grosse liste d'attentes de bénéficiaires et il faut régler ça? Est-ce qu'on arrive à faire diminuer notre liste? Donc, tout ce qui est nos chiffres de performance. Puis ça aussi, c'est important de baliser. Est-ce qu'on dit ça à la machine à café sur le coin d'une table? Est-ce qu'on fait un fichier Excel?
puis on utilise la vidéo asynchrone. exemple, moi j'adore l'outil Loom, puis une fois par le DG, l'entrepreneur, fait une petite vidéo Loom dans le Excel pour partager ça en asynchrone dans le tchat chiffre. Mais c'est important que ça soit balisé de dire, on va vous communiquer les indicateurs de performance ou les indicateurs de progrès, comme j'aime bien les appeler, de telle façon. Ça, il que ça soit organisé, puis balisé, puis que ça soit toujours la même affaire, que ça soit prévisible.
Ça peut être intéressant aussi dans le sens où certains d'entre vous, peut-être que vous mobilisez vos équipes à entrer des chiffres dans un tableau Excel. Si vous n'avez pas balisé comment on communique ça, mais ça va être tout croche dans des e-mails, dans du chat. On a augmenté nos ventes de 4,3 %. Il a un petit message dans le chat, c'est complètement perdu. On ne pas comparer aux autres mois. C'est pour ça que c'est important chez vous. Si ça se va baliser, il le faire. Le cinquième point, c'est tout ce qui est célébration et apprentissage de l'équipe.
Je vais revenir plus tard sur l'individu dans l'équipe. Mais là, je vous parle vraiment de, « Hey, on a-tu fait des bons coups d'équipe ou des moins bons coups dont on a fait des apprentissages importants? » Moi, à ce niveau-là, ce que j'aime bien, c'est d'intégrer ça à la rencontre d'équipe en personne. Qu'il un point comme « Allez mettre les bons coups de l'équipe ou les points d'apprentissage », ça, ça permet de normaliser quand on l'a moffé, quand on l'a échappé et que ça n'a pas marché.
la personne peut se dire, « Hey, moi j'ai trouvé que si on l'a échappé, est-ce qu'on peut revoir les processus? Qu'est-ce qu'on a appris? Comment on peut s'améliorer? » Fait que comme ça, les gens ont moins peur de se faire chicaner si on mal fait ou… On normalise qu'on fait des moins bons coups et qu'on apprend et qu'on transforme ça en valeur pour l'OBNL ou la PME. Puis, du côté des bons coups, bien…
Les équipes ont soif plus que jamais d'appréciation, de reconnaissance de leur travail. Ça, est tout le temps là en train de pousser et dire « il faut faire plus, il faire diminuer les listes d'attente, il faut faire plus d'argent, il faut aller chercher plus de subventions ». Quand ils rentrent une grosse subvention, on oublie de dire « bravo tout le monde ! » Grâce au travail qu'on a tous et tout fait depuis six mois, on a réussi à avoir telle grosse subvention. On a réussi à augmenter nos heures facturables. Là, ça va être juste comme…
dure sur la santé mentale de l'équipe. Alors, pense qu'avoir un point dans la rencontre d'équipe, ce serait ma recommandation pour vraiment prendre le temps de célébrer les bons coups de la semaine, prendre le temps de dire, on l'a échappé, qu'est-ce qu'on a appris et comment on va optimiser nos processus. En une autre conversation sur les tâches à exécuter. Alors, c'est important dans votre équipe de dire quand il a quelque chose à faire, c'est documenté ou…
Certains me disent « nous autres on s'envoie des emails ». Quand c'est dans mes emails, je le fais. D'autres vont dire « c'est dans un tableau Excel ». Quand c'est une tâche dans le tableau Excel », c'est à faire. Et d'autres vont dire on utilise un gestionnaire de projet web comme Planner, Trello, Asana, Monday,
La seule chose qui est à éviter, c'est des listes papier. Chacun peut prendre dans le très-lot sa to-do liste puis se refaire une liste papier, il n'y a pas de problème. Mais le jour où quelqu'un tombe en congé maladie, ça peut être une opération d'urgence, un burn-out, peu importe. Du jour au lendemain, vous attendez ce qui part. La seule chose que vous avez, c'est des post-its sur sa to-do liste ou encore des notes toutes éparpillées quelque part dans un drive un peu obscur ou sur son desktop de son bureau d'ordinateur. Mais là, on a un problème.
Alors c'est vraiment important de clarifier dans votre équipe quand il a une tâche à exécuter, comment c'est documenté. Ma recommandation, c'est évidemment le gestionnaire de projet web. Moi, à l'entreprise, on travaille depuis plusieurs années avec Monday.com. On l'aime beaucoup pour la fonctionnalité qui s'appelle en anglais « Workload », qui nous permet d'attribuer des heures à des tâches. Ça permet de voir, par exemple, moi j'ai fait ma semaine idéale.
Je sais exactement combien d'heures en marketing, en développement des affaires, en en l'heure facturable, je dois faire en gestion, en comptabilité, etc. Puis je regarde toujours mon plan de semaine prochaine puis mon plan de mois prochain. J'ai-tu vendu assez? J'ai-tu assez d'heures facturables? Est-ce que je suis dans mes bons ratios? Est-ce que je suis en surcharge et je dois déjà annoncer à mes clients que je vais repousser mes délais? Donc, c'est pour ça que j'ai choisi Monday. Mais ça m'est déjà arrivé que quelqu'un vive un drame, doivent quitter du jour au lendemain.
bien, c'était tellement pas compliqué de prendre toutes les tâches de la personne, t'es attribué à quelqu'un d'autre, t'annonce au client que le délai est deux semaines plus tard, mais c'est tout, puis y a rien qui se perd. Et puis c'est important de le clarifier parce que comme ça, a pas de non-dit. T'sais, mettons que quelqu'un va dans le chat écrire à quelqu'un, Peux-tu réviser mon texte, s'il plaît? Puis là, « Wouh! C'est perdu, c'est échappé. Mais moi dans mon équipe, on s'était toujours dit, « Quand y une tâche à faire, j'te crée une tâche dans Monday.
Alors quand on était dans le chat, c'était pour s'informer, mais quand on ouvrait notre Monday, on voyait vraiment tous les tâches à exécuter. Ça nous permettait d'évaluer la charge de travail de chacun et d'être dans le respect. Il a des journées où j'étais dans 16 heures de travail dans ma cours, et là, on se rendait bien compte qu'il fallait redistribuer un peu les tâches puis repousser des choses dans le La septième conversation qu'on doit avoir en équipe, qu'on ne surtout pas ajouter du stress et ou enlever de la productivité,
c'est tout ce qui est la grande vision, où est-ce qu'on s'en va. Et moi, j'ai vu que dans les plus grandes entreprises, sont vraiment meilleurs. Pas parce qu'ils sont meilleurs comme ça, mais c'est parce qu'ils ont évolué. Puis à travers les années, ils ont vu qu'il faut présenter la grande vision. Dans les meilleures entreprises, ce que j'ai observé, c'est qu'il y avait un genre de petit meeting en début de trimestre qui donnait les chiffres du dernier trimestre, les projections du prochain, les objectifs du prochain, les grands dossiers de développement.
et ce qu'il attendait de l'équipe. Et puis ça, c'est chouette parce que ça garde la motivation. On se souvient qu'est-ce qu'on voulait bâtir en équipe, comment ça où est-ce qu'on s'en va, est-ce que ça correspond toujours avec mes ambitions personnelles aussi, est-ce qu'il a un alignement entre mon plan de carrière individuel et les alignements stratégiques de l'entreprise. Ça, c'est important de faire ce moment-là. Moi, je vous inviterais à choisir une façon. Oui, ça peut être sur Zoom.
peut se faire un petit 5 assiettes au bureau, un dîner une matinée café croissant. Je vous inviterais à faire un rituel. Quant à ça, puis même dans les petites businesses, je pense à mes micro-entreprises de 2, 3, 4 personnes. Je pense à mes solopreneurs qui, comme moi, sont seuls. Vous pouvez vous mettre un moment à l'horaire, dire « je me fais un 2 heures ».
on va au café du coin ou on va au déjeuner brunché, allez-y tout seul avec vous-même, puis dites, OK, je fais mon bilan des trois derniers mois, je fais mon plan des trois prochains mois, je prends mes grandes décisions de développement, puis là, ça va vous inspirer à recommencer à aller de l'avant, puis ça va vous sortir de la poutine, puis d'être un peu robotique à tous les jours. On tombe comme un peu des robots qui exécutent nos affaires, on tombe dans des automatismes, mais à moment-là, on casse avec les automatismes et on se souvient, c'est quoi notre grand rêve? C'est quoi nos grands projets de développement?
L'avant-dernière est huitième conversation à avoir. Ça, c'est souvent quelque chose que je vois que dans les entreprises, mettons, de 20 employés moins, c'est beaucoup sous-estimé et c'est quelque chose qui a énormément de valeur. Puis si vous êtes pas encore là, je vous invite à le faire en projet pilote sur trois, quatre mois, puis d'observer les changements à s'opérer dans votre équipe.
Et je vous parle des rencontres un à Dans les meilleures pratiques, chaque directeur-gestionnaire devrait rencontrer ses subordonnés une fois par semaine 30 minutes. C'est un rendez-vous qui est comme indélogeable. C'est un rendez-vous pour l'employé. C'est un moment privilégié, intime, confidentiel. Puis l'employé sait qu'à toutes les semaines, il va avoir un 30 minutes avec son patron. Et moi, d'abord, la première chose que ça fait pour le patron,
c'est que ça fait beaucoup moins d'interruptions, de stress parce que ton employé ne vient pas cogner à ta porte à chaque trois minutes. Hé, j'ai une petite question. Hé, ça, comment on fait ça? Hé, je voulais te montrer, j'ai tel nouveau projet. Ah, j'ai parlé à tel partenaire, on veut négocier, mais j'ai une question. » Moi, ce que j'ai fait, il y a eu un moment où j'avais quatre subordonnés, je les rencontrais 30 minutes, puis c'était un bloc en même temps. J'avais comme un deux heures que je savais que je les voyais un peu « back-to-back », les quatre, puis je leur avais fait une page et je les invité à prendre des notes.
tout au long de la semaine. J'ai repris ce modèle-là par la suite et je l'ai proposé à des clients. Je leur disais, prends des notes toute la semaine pour arriver prêt à ton one-on-one. J'appelais ça des one-on-one, c'est comme ça qu'on dit ça en si jamais j'entends certains penser, oui, mais moi j'ai 18 subordonnés. Je vous invite à aller lire là-dessus, mais je pense qu'avoir 18 subordonnés, c'est pas dans les meilleures pratiques, c'est trop de monde. Peut-être que vous pourriez ajouter un petit palier de gestion.
avoir trois gestionnaires qui gèrent chacun peut-être six personnes et vous, parlez à vos trois gestionnaires, vous faites des one on one avec les trois qui eux font des one on one avec les six en dessous d'eux. Quand on commence à grossir, beaucoup de croissance, on fait des paliers comme Et moi, les questions que j'aimais poser à chaque semaine. La première question, c'est c'est quoi tes bons coups? Ça, c'était chouette, ça permettait à la personne, tu des fois on est fiers de soi.
puis on n'ose pas en parler pour pas avoir l'air, comme on dit en anglais, de braguer, de se vanter. Et là, ça permettait à la personne de venir à mon bureau puis de me dire « Hey, je suis fière de moi parce que j'ai fait ça, ça, ça ». Elle pouvait mettre en lumière ses bons coups de la semaine. Puis pour certaines personnes qui ne prenaient jamais le temps d'être fière d'eux, ils prenaient à avoir plus confiance en eux puis à voir leurs bons coups, puis à être plus motivés dans le travail parce qu'ils étaient satisfaits de leur contribution, parce qu'ils avaient pris le temps de faire un bilan positif. Le deuxième point, c'est...
C'est quoi tes apprentissages? Ça, c'était chouette parce que ça pertinait aux gens qui avaient fait une erreur dans la semaine de me le dire sans trop en faire un cas. mon Dieu, c'est grave, j'ai fait une erreur. Mais c'est comme, non, ça, je l'ai échappé. J'ai appris ça. C'est ça que je vais changer dans mes processus. Et c'est fascinant avec cette question-là, comment tout d'un coup, je suis devenue au courant de toutes les erreurs de mon équipe. Tu sais, quand j'avais quatre personnes en subordonnée, un jour, ils travaillent, ils travaillent à la semaine longue, puis ils ne pas me voir en disant « me suis moffée ».
Des fois, a des choses que je ne savais pas qu'il allait mal. Mais dans cette question-là, je savais que ça allait mal. Souvent, c'est des petites affaires que je pouvais les aider à débloquer en quelques secondes. Mais s'ils n'avaient pas eu l'espace de me le dire, ça aurait pu s'accumuler en perte de productivité, en augmentation du stress. Alors, cette question-là, était clé à amener vraiment beaucoup le stress. Puis, ça augmentait la productivité parce qu'on désamorçait les problèmes bien plus vite.
L'autre question que je posais toujours c'est qu'est-ce qui manque dans ton travail pour être plus performant et mieux? Vraiment dans le mieux-être, le bien-être et la performance en même temps. Et là les personnes pouvaient me dire, tu me fais perdre mon temps quand il se passe telle affaire ou je suis pas au courant de ça, j'aimerais être dans tel meeting ou je veux faire de la formation, je manque de compétences, ça.
C'était super parce que ça permettait à la personne d'être en amélioration continue, de me faire des demandes. Moi, je pouvais faire monter ça plus haut. l'époque, moi, j'avais un À l'époque, c'était moi la patronne. Je pouvais dire, OK, je prends en note que dans les six prochains mois, on va trouver du budget pour tel genre de formation. Je pouvais faire un suivi. C'est important de faire un suivi par rapport à ça. Évidemment, s'il y avait des questions opérationnelles plus individuelles, je leur demandais des listes.
Comme ça, tu des fois, il a des gens qui peuvent monopoliser les meetings d'équipe avec des détails qui ne concernent pas tout le monde, puis ça baisse beaucoup la productivité. Quand on est neuf autour de la table dans la rencontre d'équipe, puis qu'on s'éparpille, puis qu'on s'en fâche, ça coûte cher, le taux horaire, Donc, dans les one-on-one, ça leur permet de venir, « ça, là, dans tel dossier, ça se passe comme ça, mais je comprends pas pourquoi peux-tu me l'expliquer? Ou s'ils sont gênés, d'ailleurs, de poser certaines questions, bien là, ils vont vous les poser, puis on devient toujours plus productifs, on peut diminuer le stress encore.
Donc c'est vraiment ça une clé dans la signes gestion. À des moments où j'étais plus serrée financièrement, puis je ne pouvais pas donner 30 minutes à tout le monde à toutes les semaines, je le faisais aux deux semaines. Et j'avais pas mal les mêmes résultats. Ça allait super bien.
La dernière c'est celle concernant tout ce qui je vais appeler ça, travail en présentiel, travail en asynchrone à distance et deep work ou travail très Souvent, j'ai observé que les organisations ont de la misère à baliser les affaires. Puis là, on le voit, il y a des gens qui chialent parce qu'ils ne veulent pas retourner au bureau. C'est pour ça que pour moi, faut que les données,
les règles soient claires pour que l'individu puisse s'en aller si ça ne lui correspond pas. Moi, c'est la seule critique que je fais aux gens qui chialent dans les médias pour ne retourner au travail. Si ça ne convient pas, il y a plein d'autres places où tu peux travailler à distance. Vas-y! ça le fait de le faire avec des règles. Chez nous, c'est ça. Ça te convient ou ça ne te convient pas. Même au moment de l'embauche, on peut présenter ça aux gens pour leur dire si c'est un milieu de travail qui te correspond ou pas. Par exemple, Netflix entre autres aux États-Unis.
C'est un milieu de travail très très exigeant où les gens sont dans la transparence radicale en tout temps, du feedback raide en tout temps. Mais si ça ne te convient pas comme milieu, vas-y juste pas. Et puis, comme leader, comme gestionnaire, je pense que c'est hyper important d'avoir des balises claires pour vous assurer que votre monde est du temps de travail sans être interrompu. Personnellement, moi, comment je m'en suis tirée?
en équipe et maintenant que je suis seule, de la même façon, j'ai les mêmes règles, c'est que je décide à quelle journée on met des rencontres. Moi, je mets souvent toutes mes rencontres les mardis et les jeudis. Quand mes journées sont pleines, il a plus de place, sauf urgence ou je suis flexible évidemment dans la vie, puis des fois on n'a pas le choix de mettre quelque chose un mercredi après-midi, il a pas de problème. Mais dans un monde idéal, je ne fais pas. Pourquoi? Parce que ça va vraiment augmenter mon stress d'être en meeting.
tout le temps parce qu'il a plus d'espace pour prendre mes e-mails, faire mes suivis téléphoniques, ma comptabilité, parler à des partenaires stratégiques, enregistrer le balado, faire les réseaux sociaux et surtout pour faire mon travail de fond. Par exemple,
Quand je fais une planification stratégique de 150 pages avec des tableaux qui finissent plus de finir et que ça me prend des heures, je ne pas faire ça à coups de 15 minutes. Ça, serait vraiment pas productif. Alors, je m'assure de dire que les meetings ont lieu là, il y a des journées pas de meetings, puis de dire à votre équipe, ces journées-là, je m'attends à ce que tout monde soit là au bureau. Ces journées-là, je m'attends à ce qu'il pas d'interruption. Ou encore de dire, OK...
Vos suivis se font entre 15 heures et 17 heures, idéalement. Avant, on ne se dérange pas. Si on a besoin de faire de la co-création, bouquez-vous un meeting, pas de problème. Mais quand un tel est en train de faire les états financiers d'une entreprise, puis il se fait interrompre quatre fois parce qu'il a des questions, lui, ça aménuise grandement sa productivité. Donc, prenez des décisions. Quand est-ce qu'on fait des meetings? Quand est-ce qu'on répond aux suivis? Qu'est-ce qui est attendu?
quelles sont les séances où on fait vraiment du travail de fond et protéger ça coûte que coûte, vous allez voir votre rentabilité augmenter.
Alors pour conclure, j'espère que mes 9 conversations considérées, je vous rappelle, sont toutes listées dans le Biais de blog. J'espère que ça vous a inspiré à un, faire un auto-diagnostique de où est-ce que vous en êtes dans votre équipe. Est-ce que ça c'est flou? Est-ce que ça c'est décidé, communiqué? Est-ce que c'est fluide dans votre équipe? En deuxième, je vous invite à tout voir comme un projet pilote. Au lieu de dire, bon, à ce temps, je fais des one-on-one avec tout le monde, puis je passe une heure semaine avec tout le monde.
Dites plutôt à votre équipe, je mets en place un projet pilote sur quatre mois, on fait des rencontres un à un, voici les questions que je vais vous poser. Prenez des notes tout au long de la semaine, on va se voir des 30 vous allez voir quatre mois plus tard qu'est-ce que ça donne. Si c'est pas à votre goût, vous voulez les faire plus rapprocher, plus distancié, bien comme ça s'appelle projet pilote, ça peut demeurer flexible. Je l'ai pas dit d'ailleurs, mais les one on one aussi, les employés se sentent beaucoup plus reconnus.
puis ils sentent qu'ils sont importants quand vous leur donnez un 30 minutes, puis que ce 30 minutes-là, il est récurrent, puis il est indélogeable. Si à tout bout de chat, parce que ça peut faire les fins inverses, c'est pour ça que j'aurais dû faire cette mention-là dans le point du 1 à 1. Si à toutes les fois que vous avez un 1 à 1 avec Joséphine, mais là dites, excuse, ça va l'être en trois heures, je au téléphone, ou vous dites, j'ai une urgence avec un client, excuse, je te repousse, ça dans une semaine, on annule cette semaine, là vous allez faire carrément les fins inverses.
Ces rencontres un à un là sont avec vos employés, puis c'est ce qu'il de plus précieux dans votre entreprise, vos employés. Alors, c'est vraiment important que ce rendez-vous-là en soit un qui est indélogeable. Donc, je reviens sur comment on se prend pour commencer à mettre des choses en place. Vous choisissez une conversation qui a été listée. Vous dites, OK, ça, c'est la prochaine que j'essaie d'implanter. Vous faites un auto-diagnostique. Où est-ce qu'on est? Où est-ce qu'on veut aller? Vous faites un projet pilote, vous le communiquez à l'équipe, vous le mettez en place.
Ensuite, vous demandez de la rétro-accès à tout le monde. OK, on essaie de voir. J'avais entendu, à l'époque, pendant la COVID, Michael Hyatt et son équipe, c'était un gars qui est top productivité, j'ai lu tous ses livres, j'aime beaucoup son approche. Lui, avait dit à tout le monde, oh mon Dieu, c'est le chaos, les gens ont des enfants à la maison, ils arrivent plus, le stress, la productivité est plus là. Lui, ce qu'il a fait, c'est qu'il dit, on fait un projet pilote sur six mois, tout le monde travaille six heures au lieu de sept. Il fait juste ça.
Après les six mois, il a demandé à son équipe, qu'est-ce que ça a fait? À son équipe de direction, ça a donné quoi six heures au lieu de six? Ça a rien, rien, rien changé. Ça, c'est intéressant sur l'idée de la productivité et de la rentabilité. Ça a absolument rien changé, sauf que les gens étaient plus heureux, étaient plus dans le bien-être, avaient moins de pression, avaient moins de perception de lourdeur dans leur quotidien qu'ils avaient à tout concilier pendant la COVID. Et donc, ils ont implanté à partir de ce moment-là que chez eux, une journée, c'est six heures simplement.
ça m'amène à la dernière étape qui est vraiment l'implantation. Alors quand on a fait notre projet pilote, feedback, optimisation, on a essayé des affaires dans notre équipe, on peut l'implanter et dire maintenant chez nous c'est ça. On ajoute la mention au guide de l'employé qu'on fait signer quand quelqu'un rentre chez nous parce que maintenant ça va devenir une bonne pratique chez
Alors voilà, à vos papiers crayons auto-diagnostiques, essayez au moins d'implanter une conversation. Vous allez voir, donnez-moi-en des nouvelles productivités, baisse de stress. J'ai hâte de voir ce que ça va donner chez vous. Si vous n'êtes pas abonné au Balado et que vous êtes encore ici à cette étapes-ci du Balado, c'est que c'est pertinent. Alors allez vous abonner pour ne rien manquer. On sort un épisode tous les mardis. On parle, oui, de productivité, de rentabilité, de rayonnement, de vitalité de votre équipe et de votre réputation. Alors...
J'espère que vous allez vous abonner et si vous avez un petit peu plus de temps puis que vous nous écrivez un avis, c'est toujours un plaisir de vous lire. Alors sur ce, je vous dis à la semaine prochaine. Bye bye!
