Administration La Firme marketing (00:50)
On se lance dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie intitulé Planification stratégique, les pièges qui nous coûtent cher. Bonjour à vous toutes et tous, j'espère que vous allez bien. Je vis comme à l'habitude Marie-Michelle Bélanger, stratège en développement spécialisée en communication marketing. Et ce matin, je suis rentrée très tôt au bureau, c'est ça ma voix. En fait, j'ai enregistré cet épisode hier, mais il a une mise à jour de l'outil que j'utilise et des fois, il ne sélectionne pas le bon micro puis je m'en rends compte.
Quand je suis au moment de faire le montage, alors cet épisode sera extraordinaire parce que j'en suis à la troisième tentative d'enregistrement. Ça fait du jeu, du deal quand on se lance en création de contenu. Ça ne va pas toujours parfaitement. Alors pour ceux et celles qui essayent comme moi de sortir un contenu à chaque semaine et qui vivent les hauts et les sachez que vous n'êtes pas seuls et on continue, on lâche pas et il ne faut jamais que ça nous Alors comment vous allez?
Comment vous allez-vous en ce moment? Ça fait quelques semaines tout de même que l'année est débutée. force, la plupart d'entre vous, quand on se parle, vous me dites que ça va beaucoup plus vite que l'habitude. C'est drôle parce que moi aussi, j'ai l'impression que j'enregistre au tiers de février à peu près. Et puis la vitesse à laquelle ça évolue, les dossiers arrivent. J'ai beaucoup de déplacements, d'événements. Je trouve ça très nourrissant, très rapide comme rythme, très soutenu.
pourrais pas tenir comme ça six mois, mais pour l'instant, c'est très, très nourrissant. Alors, j'espère que vous aussi, c'est une rapidité qui est favorable. Souvent, on faut se demander, est-ce que cette vitesse-là nous est favorable ou défavorable? Alors, avant de plonger dans le contenu, je vous invite à réfléchir à tout ça. Si vous êtes nouveau ici, nous, dans la vie, ce qu'on fait, c'est de l'accompagnement planification stratégique. On aide à prendre des bonnes puis ensuite, on fait du soutien pour concrétiser les actions.
mesurer l'impact des actions sur les indicateurs de puis optimiser le plan en cours de route. Parce que quand on est dans les opérations puis dans le développement, il se passe des choses, on apprend et on doit être agilent. C'est pas nécessairement toujours Et puis, au fur et à où on fait ces gens d'accompagnement-là, on observe des fois des pièges dans lesquels les gens J'irais même jusqu'à parler d'une forme de déni parfois qui peut nous habiter. la première, malheureusement.
Puis ce qui est tough avec le le déni est là si on ne sait pas qu'il est là. Alors quand vous êtes en mode déni, vous ne vous rendez pas compte que vous faites ça. Des fois, ça peut être des patterns, ça peut être des raccourcis dans notre tête qu'on Ultimement, c'est que le cerveau veut se sentir en sécurité puis il veut s'assurer de contourner le plus possible l'inconfort.
puis d'avoir le plus de plaisir possible. Notre cerveau, lui, c'est ça, sa job. Il veut être large, OK? Il est là pour survivre. Donc lui, ne veut pas qu'on soit inconfortable. Il veut qu'on soit dans le plaisir puis dans le confort. Et puis là, des fois, peut être en déni pour rester là-dedans. Mais pour progresser avec un OBNL, une entreprise, ben, veux, veux pas, quand on fait une planive stratégique, c'est pour créer quelque chose qui n'est pas encore là, se donner un objectif peut-être un petit peu plus...
ambitieux, aller du côté du développement, s'améliorer, s'optimiser, faire Des fois, on fait mieux avec moins, on va être un petit peu plus agile, un petit peu plus productif. On veut rayonner davantage. On veut que notre mission prenne de l'expansion. Puis pour faire ça, il vivre avec l'inconfort. Donc l'ensemble des pièges dont je parle aujourd'hui, vous allez bien vous rendre compte que finalement, ça revient toujours à accepter de vivre avec une forme d'inconfort quand on veut progresser.
vous voyez, il y a comme un petit noyau dans vous qui est votre zone de confort. Ça, c'est là où le cerveau veut rester. Après ça, si on va trop large puis on va trop dans l'inconfort, là, on va être complètement immobilisé. Entre les deux, il a une zone de développement qui est une zone... Moi, j'ai une petite fille, ceux qui écoutent le balado depuis longtemps, vous savez qu'elle a des petits enjeux avec les apprentissages à l'école. Tous les intervenants parlent de la zone proximale de développement.
C'est sûr que si tu passes à essayer d'apprendre tes lettres, à lire un livre de 400 pages, ça fonctionnera pas. Il y avait ça la zone proximale de développement. Alors, je trouve ça le fun de prendre ce concept-là et de l'intégrer à nos entreprises, à nos OBNL pour dire c'est quoi notre prochaine zone proximale de développement à nous. C'est quoi les prochaines étapes où on va sentir un petit peu d'inconfort parce qu'on fait autrement, parce qu'on prend des risques, parce qu'on n'a absolument aucune garantie que ça va fonctionner.
Mais on pense à ce jour que c'est la meilleure façon de se développer, d'atteindre nos objectifs et d'avoir une forme d'évolution, si on veut, je commence les différents pièges dans lesquels on peut tomber sans s'en rendre compte au moment de faire de la planification stratégique. Ces pièges-là vont faire qu'on ne progresse pas par la suite et c'est bien malheureux. Alors, je préfère vous en parler. Comme ça, vous allez peut-être les reconnaître quand ils vont se pointer chez vous, quand ils vont sonner à la
le premier piège que j'aborderai, c'est de rester dans des idées confortables.
Restez dans des idées confortables, ça veut dire qu'on va recréer le passé tout le temps. Le passé, c'est le fun. On le connaît, on connaît les hauts, on connaît les on sait ce que ça donne. Alors que créer le futur, veut dire essayer des nouvelles actions, développer des nouvelles relations, des nouveaux partenariats stratégiques. Ça veut dire prendre le risque de se tromper. Ça veut dire prendre le risque de se faire dire non, de vivre du rejet.
Donc, des fois en planification stratégique, je vais observer que les gens travaillent bien fort pour rester dans ce qu'ils connaissent déjà. essayez, si vous voyez ça chez vous, bien, vous pouvez toujours vous donner un petit pourcentage de dire, OK, moi, je vais me garder un 80 % de ce que je connais déjà dans ma planification stratégique, puis je me force à faire un 20 % de quelque chose que je connais pas, que j'essaie, que je le sais que ce 20 %-là, je n'ai absolument aucune garantie, je vais prendre des risques, je vais peut-être me faire dire non.
mais c'est un terrain de jeu et de le voir positivement.
Autre piège que je croise souvent, la planification en silo. Donc, on se donne un grand objectif de compagnie ou d'OBNL, puis là, on va dire à différents comités ou à différents départements. Bon, bien, voici notre objectif. Faites-vous votre plan, puis let's go, Moi, pense qu'on doit partir de la base. On doit intégrer dans la réflexion déjà au moment du genre du FFOM, de la clarification des parties prenantes, que tous les départements en fassent partie.
pour voir la situation de tous les angles et bien comprendre comment on travaille ensemble et non chacun de notre côté, à quoi on sert nous dans l'atteinte de l'objectif, puis après de développer des idées de solutions ensemble pour finalement s'attribuer différentes responsabilités. Puis après, on va faire le suivi en équipe des indicateurs de progrès, des actions qui sont posées dans les divers départements, mais à la base, c'est qu'on part d'une vision.
communes et qu'on prend chacun des responsabilités dans nos zones de génie, nos zones de compétences, nos outils de département pour faire progresser l'objectif du groupe. Alors, très important de ne pas développer les plans de match dans l'organisation en silo, mais bien ensemble.
Autre petit billet ou piège, c'est de sous-estimer la part d'incertitude. On part, fait notre planif stratégique, puis on pense que tout va bien aller, qu'on va avoir toutes les subventions comme d'habitude ou encore qu'on va ouvrir un poste, puis on va tout de suite engager la XM Merveille du monde pour travailler dans notre équipe, puis qu'elle va être intégrée en deux semaines, puis que ça va être fluide. Donc, il faut se garder une petite part d'incertitude, puis de dire...
Voici toutes les options qu'on a devant nous, puis au fur et à mesure, se réajuster. Parce qu'au fur et à mesure que va évoluer la situation, la concrétisation de nos actions, et va évoluer aussi le contexte dans lequel on se trouve, sur lequel on n'a absolument aucun contrôle, on va pouvoir s'adapter, choisir des nouvelles actions, les ajuster en fonction de ce que ça donne, s'adapter au contexte. Si par exemple, en ce moment, des entreprises qui vendaient et distribuaient aux États-Unis,
Eh, c'est pas vraiment évident. Donc, c'est toute la planification stratégique qui est basée sur distribuer aux États-Unis, qu'on n'a pas des plans B puis des plans C, puis qu'on s'ajuste pas tant en cours de route, qu'on dit « Ah mon Dieu, mais là ça va changer, ça va revenir. Le gouvernement canadien va faire quelque chose. » Mais non, on n'est pas proactif. Je pense que c'est mieux d'être proactif que réactif, puis de faire la part des choses entre « OK, le contexte, c'est ça. Est-ce que j'ai ou pas du contrôle ? Puis de reprendre son pouvoir sur la concrétisation des actions.
en regard de ce qu'on ne savait pas vraiment au moment où on a planifié, puis d'accepter qu'il une part d'incertitude au moment de planification, puis que quand on va être dans la concrétisation, on va apprendre des choses, puis il des choses qui vont se clarifier, puis il des éléments de contexte sur lesquels on n'a absolument aucun contrôle, qui vont évoluer.
Un piège, c'est de se dire, bon, j'ai un super beau document Key Look et ça va marcher. Moi, je fais ça dans la vie des beaux documents Key Look. OK? C'est des beaux documents, des beaux decks, des belles pages de présentation, des plans d'action, c'est Mais c'est pas parce que c'est cute, que c'est bien placé, qu'il des belles images que ça va se faire. Puis malheureusement, des fois, même j'observe, puis ça, c'est vrai, là, surtout par exemple, je vais vous donner l'exemple des réseaux sociaux.
je vais voir du monde qu'au lieu de juste prendre leur téléphone, faire une vidéo verticale, ça leur prendrait cinq minutes, ça serait publié sur Instagram, ça serait bon, ça serait pertinent, ça parlerait aux besoins directs. Ils vont passer trois heures dans Canva à faire des beaux puis là ils vont s'occuper, mais ils prennent pas le risque de s'exposer parce que peut-être qu'il des peurs, hein, puis je le comprends, c'est pas évident, mais en peu de temps, ils auraient été beaucoup plus pertinents et efficaces en vidéo, mais ils vont s'occuper à faire de quoi de cute dans Canva.
Alors c'est même chose avec le planif stratégique. Faire un beau document avec plein plein plein plein d'actions, plein plein plein d'affaires, des enjeux, des listes, des listes des tableaux, puis des pages, ça ne pas dire que c'est ça qui va faire, que ça va fonctionner. C'est vraiment l'opérationnalisation du plan qui va dire que ça va fonctionner. Alors aussi, je vous de garder un ratio qui a de l'allure. La planification stratégique, c'est pas le gros du travail. Le gros du travail!
C'est l'opérationnalisation, c'est la concrétisation de ce qu'on a mis dans le document de planification Alors si dans une année donnée, on met beaucoup de temps d'argent et d'énergie à se faire un beau plan qui look, puis qu'on 15 % du temps d'argent et d'énergie qui reste sur la concrétisation, mais malheureusement on va passer à côté, même si on s'est dit « Wow, on a une belle planification stratégique! » D'accord? Donc faites attention à ça. Dans les ratios, on peut se dire qu'on met 20 % sur la planification stratégique du temps de l'argent et de l'énergie.
et on se garde 80 % du tas de l'argent et de l'énergie d'une année sur la concrétisation de ce qu'on a mis dans notre beau plan.
L'autre piège, celui dont je viens de parler, ça va de soi, c'est de ne pas prévoir de temps pour l'exécution. C'est un piège que j'observe constamment. Par exemple, il une équipe, ils se mobilisent, prennent du temps, font une belle planification stratégique, tout est là, les bonnes actions objectives qui pillent à la partie prenante, et ça répond au FFOM, tout est aligné. Puis là, ils retournent dans le quotidien, parce qu'évidemment, ils se sont retirés du quotidien pour faire la planification stratégique. Ils retournent dans le quotidien, puis là...
Chacun devrait prendre des tâches, mais il n'y a personne qui a fait du ménage dans les responsabilités. Alors, je ne veux pas pointer du doigt ni le patron ni l'employé qui n'a pas fait son ménage dans ces tâches. Ça dépend des équipes. Mais si on veut que le plan se concrétise, il faut d'abord avoir pris le temps de dégager un peu d'espace pour ça dans l'horaire des gens. Je l'ai répété souvent, nous à la firme, l'enjeu, c'était qu'on n'arrivait jamais à concilier développement et opération. Les opérations, c'est
nos heures facturables, c'est notre comptabilité, c'est notre poutine de marketing. Par exemple, moi le balado, c'est mes opérations marketing, je fais ça chaque semaine. Puis en parallèle, il du développement. Par exemple, je vais faire un voyage, je vais aller me faire une formation, je vais essayer développer des nouveaux partenariats stratégiques, je vais développer un logiciel qui n'existe pas encore, ça c'est le volet développement. Puis quand on veut concilier les deux, il faut se réserver tout le temps pour ça, faut le calculer en amont.
Puis, être sûr qu'on balance parce qu'on ne pas être juste en développement. C'est la même chose dans nos BNL. On a des services auprès des usagers, par exemple. On ne pas juste être en développement tout le temps. Mais ma recommandation, moi, ça a toujours été de se donner une, deux, trois heures le lundi matin avant même d'ouvrir les courriels. C'est une petite règle que vous pouvez mettre en équipe, que le lundi matin, on n'a pas d'attente de personne parce que chacun d'entre nous est en mode développement. On crée ce qui n'existe pas. C'est là où on travaille sur les projets, où on prend un petit peu plus de risques.
On lance des spaghetti sur le ça, c'est vraiment chouette parce qu'on n'est pas encore en mode, ok j'ai pris mes courriels, il des urgences, je suis dans les opérations. Alors on se dégage cet espace-là, puis on s'assure de commencer la semaine avec des projets de développement, puis après ils faits! Moi j'ai fait ça hier, là on est mardi, hier matin, justement j'avais enregistré le balado, puis j'avais fait du développement le beau beau développement, j'ai envoyé, si vous n'êtes pas abonné à l'infolettre, allez vous abonner tout de suite parce que...
Des fois, j'envoie des outils gratuits. Hier, j'ai envoyé une formation sur l'intégration de l'intelligence articelle dans les communications et le marketing, mais le faire comme il qu'il a des enjeux éthiques environnementaux aussi avec l'IA. Donc, hier, j'ai envoyé ça dans mon infolette. Pour moi, c'était un volet de développement. C'est un petit peu le cadeau de mes clients partenaires et abonnés à l'infolette. Ils recevaient ça hier. Alors, j'ai travaillé là-dessus en débutant ma semaine parce qu'après, je savais très bien que j'allais embarquer sur d'autres dossiers.
Alors, quand on fait la planification stratégique, on veut absolument s'assurer d'avoir du temps à l'horaire pour concrétiser ces belles actions-là.
Autre piège, on ignore nos ressources actuelles. Temps, argent, énergie, relations, partenaire stratégique. Alors, on peut rêver très grand planif stratégique, puis là, on arrive dans notre équipe, on dit « non, ouais, on n'a pas le budget pour faire ça, on n'a pas les compétences internes pour faire ça, puis on connaît pas encore quelqu'un qui est bon pour nous accompagner, on n'a pas les partenaires stratégiques pour faire ça encore. » Plutôt que d'avoir initialement, regardez bien objectivement, c'est
les ressources qu'on a en interne, qu'est-ce qu'on a les moyens de se payer, ou même je dirais dans le plan d'action, c'est d'avoir une colonne sur ressources à aller chercher pour y arriver. Alors si vous n'avez pas pris ça en compte au moment de choisir vos priorités, bien ça se peut qu'il ait une petite douche froide au moment de concrétiser les actions. Alors ce que je vous invite à faire, c'est juste d'avoir une colonne. Est-ce qu'on a les ressources internes, d'argent, énergie, compétences? Oui, non. Si c'est non, comment on peut aller les chercher?
Moi, souvent dans plusieurs épisodes, j'en ai parlé. La meilleure façon qu'on n'a pas les moyens de nos ambitions, c'est de des liens avec des partenaires stratégiques qui ont ce dont on a besoin. Puis nous, peut leur donner ce dont eux ont besoin. Donc ça, c'est un super partenariat stratégique d'interdépendance. On se soutient entre Mais au moment où on choisit nos priorités, ça serait chouette de déjà avoir dit, il aller chercher telle subvention pour concrétiser telle idée, tel partenaire stratégique.
où il engager une nouvelle personne ou un pigiste qui a ces compétences-là pour nous aider. Donc, c'est d'avoir un regard objectif sur est-ce que j'ai les ressources ou non? Si je ne ai pas, comment je vais aller les en considérant mes moyens actuels?
Autre piège, croire que la planification stratégique, c'est un one-shot deal. Donc, c'est-à-dire, on va se booker un chalet, fait une belle planif avec des grands consultants, on a des beaux documents, tout ça, on revient au bureau. On est comme, «Ouais, c'est parti mon kiki!» Mais la réalité, c'est pas ça, j'en ai parlé plus tôt. On n'a pas de contrôle sur le contexte. On peut avoir des enjeux internes des employés qui partent. peut arriver, vous le savez, tout comme moi, les gestionnaires, c'est pas un sport de tout repos. Alors...
Quand on crée la planification stratégique, je vous invite tout de suite à planifier des rendez-vous, soit tous les mois, tous les trois mois, pour réviser les priorités. Donc, c'est des rendez-vous où on dit qu'est-ce qui marche, qu'est-ce qui ne pas. En regard des indicateurs de progrès, vraiment des données quantifiables, des chiffres, pour pas qu'on se dise « oui, je pense que ça marche. » Non, non, on veut voir des chiffres réels monter.
Puis, ce qui ne pas, on l'optimise. Ce qui fonctionne bien, peut investir doublement là-dedans et on peut re-réfléchir, reconsulter notre plan d'action. Est-ce qu'en regard des apprentissages qu'on fait, il des actions qui deviendraient plus moins prioritaires à ce stade-ci? Est-ce qu'on par exemple, impliquer une nouvelle personne dans notre équipe, déléguer une responsabilité à quelqu'un Ou encore l'inverse, il y a une gestion de crise X dans tel département, donc, Josephine, on doit...
s'assurer d'enlever la portion qu'il porte sur ses épaules et la donner à quelqu'un d'autre pour nous assurer de continuer à progresser pendant que Joséphine, elle, doit s'investir grandement dans une gestion de crise dans son département. Donc l'idée ici, c'est d'être agile. Ça doit vivre une planification stratégique dans la phase d'exécution. C'est vivant, c'est organique, ça s'ajuste. C'est comme de l'eau dans l'océan qui va entre les roches, entre les âgres, entre les poissons. C'est pas rigide et il faut s'assurer d'avoir des rendez-vous pour rendre ça bien fluide, bien malléable.
Autre piège, ne pas inviter les gens qui vont exécuter. Des fois, on se fait des réunions au sommet, une gang de gestionnaires, de directeurs, je ne pas moi, un entrepreneur qui fait ça tout seul chez lui un dimanche matin, il fait sa planif et il arrive à l'équipe. Bon, l'équipe, c'est là où on s'en
Mais moi, je pense qu'on gagne à inviter, à impliquer toutes les personnes de notre équipe pour bien comprendre d'abord l'étape de FFOM. C'est quoi les enjeux? C'est quoi les forces, les faiblesses? C'est quoi les opportunités menaces à l'externe? C'est quoi les problèmes les plus importants à régler pour atteindre nos objectifs? Souvent sur le terrain, on peut avoir des gens qui ont moins le thinking stratégique. Souvent quand on est sur le terrain, c'est qu'on est dans l'actif, les tâches, l'exécution.
On a un point direct avec, par exemple, des usagers, des clients, des partenaires stratégiques. Alors, c'est vraiment important de prendre le pouls de ces Je me souviens, moi, quand je travaillais en il y avait une gang de filles qui travaillaient au service à l'auditoire. Puis souvent, ils nous donnaient des gros rapports, les filles. Moi, je faisais ça le week-end, mes rapports de service à l'auditoire. Je regardais c'est quoi le feedback qu'on recevait des téléspectateurs sur la programmation, souvent, j'allais voir les filles puis je leur disais, « Hey, dis-moi donc ce qui se passe. C'est quoi la vibe que tu sens?
J'allais prendre le pouls chez elles parce qu'elles étaient aux téléspectateurs. Peut-être que dans leur rôle, ce n'était pas un rôle stratégique de VP, développement, communication, marketing, mais ce sont les personnes qui me renseignaient le plus sur ma clientèle idéale dans notre équipe. Alors, je prenais toujours le temps d'aller prendre le pouls des filles. Qu'est-ce qu'ils pensaient de ça? Qu'est-ce qu'ils Puis il y a eu un moment où, en plus, il y a eu des grosses restructurations.
Puis la personne, c'est devenu une personne qui était responsable parce qu'il y eu des transactions de chaînes. Et puis elle était assise à deux mètres de moi. Alors j'entendais, elle était merveilleuse, j'entendais ce qui se passait. Des fois, je pouvais lui poser des questions. Alors une erreur que je vois, moi, souvent, c'est de tasser les gens qui sont proches de la réalité terrain et qui peuvent nous nourrir grandement, qui peuvent aussi nous annoncer, ça va être tough d'exécuter telle action pour telle, telle raison et donc il avoir telle, telle, telle ressource pour que ça fonctionne.
Alors, du départ, moi je vous invite à intégrer votre monde qui sur le terrain. Peut-être pas pour les trois quatre jours de planif, c'est pas tout le monde qui a les moyens de faire venir toutes les kit. Mais il a différentes stratégies pour aller chercher leur feedback. Ça peut être un questionnaire confidentiel, ça peut être un petit brainstorm d'une heure en vue de la préparation de la planification stratégique. Mais prenez le pouls des différentes parties prenantes, les différentes parties impliquées dans la concrétisation du plan d'action par la suite pour être sûr que...
ça atterrisse ce beau plan-là et qu'il le moins de résistance possible de votre équipe aussi. Parce que si vous les impliquez, vont davantage être mobilisés dans la concrétisation de ces belles actions-là.
Au-delà de votre équipe terrain, un autre piège peut être de ne pas impliquer les différentes parties On jase, mais disons que vous vous vendez un produit et que avez une équipe de vendeurs sur le terrain. Mais pourquoi ne pas impliquer les vendeurs ou quelques représentants des vendeurs dans la planification stratégique? Vous avez un conseil d'administration, bien pourquoi ne pas impliquer dans la planification stratégique?
Des fois, je vois ça, j'ai vu des organismes, soit la planification stratégique a lieu juste en CA avec la Direction générale ou l'inverse, ça a lieu la Direction générale avec les employés excluant le CA. Le CA se fait présenter le plan d'action par la suite. Moi, je pense que d'intégrer différentes parties prenantes à notre processus, je dis pas d'être assis à la planification stratégique pour brainstormer, mais c'est dans le grand spectre du processus, c'est-à-dire à quel moment je vais sonder
ma clientèle, mes partenaires stratégiques, mes donateurs, mes membres. Ça peut des bailleurs de fonds, je lâche un petit coup de fil. Ça peut être des investisseurs financiers dans mon projet. Ça peut être toutes sortes de personnes qui gravitent autour de votre organisation puis qui peuvent être comme une courroie, un tremplin vers la réussite, puis leur feedback, leur rétroaction.
pourrait vous nourrir pour une planification stratégique encore plus optimale, encore plus ajustée. Alors, pensez intégrer toutes les parties prenantes clés de votre succès, qui doivent faire partie de votre succès, au processus de planification stratégique. Ça serait une meilleure pratique.
Le dernier piège que je dirais, c'est d'essayer de faire sa planète stratégique tout seul, un peu isolée, pour peut-être sauver des coûts, parce que bon, pourquoi on paierait quelqu'un pour On l'a déjà fait. Puis ce que ça fait, c'est que souvent quand on est, le DG, le CA, on est l'entrepreneur, les actionnaires, on a le nez collé sur l'arbre, c'est plus difficile de voir la forêt. Puis ce qui arrive quand on se fait outiller, aidé par quelqu'un d'externe, c'est qu'on peut voir nos angles morts.
Aujourd'hui, je parlais de piège, mais quand on est dans le piège, on ne s'en rend pas compte jusqu'à ce que ça fasse mal. C'est ça qui arrive avec un piège. On tombe dedans, ça fait mal après, on s'en rend compte après. Donc, avec quelqu'un externe comme un consultant, par exemple, qui est formé pour vous poser les meilleures questions possibles, pour vous introspecter, pour cheminer, pour sortir de vos patterns, là, vous allez voir la forêt.
vous allez prendre des décisions plus éclairées. Souvent, ce je trouve aussi chouette, c'est que les consultants externes, ils en ont vu d'autres. Alors déjà, peuvent vous voir, aller vous challenger, voir des englements que vous ne voyez pas, simplement pas parce qu'ils sont meilleurs que vous, parce qu'ils voient divers contextes, diverses organisations, OBNL, entreprises à longueur de journée. Et comme ils rentrent dans différents milieux écosystèmes, ils ont beaucoup, beaucoup d'expérience.
Il y en a vu d'autres. Et si vous n'avez pas les moyens de vous payer des consultants, vous pouvez certainement vous entraider avec des pairs, dire OK, on va se trouver des collègues qui ont une entreprise de même taille, puis on va se faire une demi-journée, va se présenter chacun au planif, puis on va se challenger ensemble. Donc ça peut être du soutien par les pairs aussi. L'idée, c'est d'avoir des gens qui vont voir la forêt quand nous on a le nez collé sur l'arme. C'est pas plus compliqué que ça.
Alors en conclusion, peut se dire que la grande idée, c'est qu'il faut essayer de sortir de notre zone de confort, puis que notre cerveau, c'est pas ce qu'il veut. Notre cerveau va tout faire pour nous garder dans le confort, dans le plaisir, mais pour progresser, il faut être un petit peu dans l'inconfort. Pas trop, juste assez pour progresser. Alors je vous invite, ceci dans fond est une invitation à accepter d'avancer avec la peur, l'anxiété, le doute. Ça va nous habiter quand on essaie des nouvelles affaires.
C'est vraiment pas évident, mais ceux qui progressent, avancent toujours quand même avec ces sentiments-là. Vous allez jamais vous réveiller un matin hyper confiant, sûr que tout va marcher, là. C'est pas la réalité. Et puis, il faut arriver à vivre avec cet inconfort-là pour progresser. Puis le plus que vous allez essayer des affaires, même sans réussir, vous allez muscler cette capacité à avancer avec du doute, de la peur, de tendance à aller vite. Vous allez dire
C'est quoi? Je suis capable. Je ne pas mort. Ça n'a pas tellement marché, mais j'ai appris quelque chose, par exemple. Je suis beaucoup plus capable de prendre une décision éclairée maintenant que j'ai cette expérience-là. Je ne l'aurai pas si je n'avais pas essayé avec la peur. La prochaine étape, va être que vous allez oser des affaires risquées qui vont marcher. Vous allez faire « Oh, wow! » Vous allez continuer à avancer. Des fois, ça va marcher. Des fois, ça va moins marcher. Vous allez réussir à progresser avec cet inconfort qui vous habite.
ce, passer du confort au courage, penser en écosystème plutôt qu'en silo, planifier en vue d'un contexte plein d'incertitudes et valoriser l'exécution autant sinon plus que la vision. Les deux vont de pair, mais en termes de temps et d'argent, on doit avoir un plus grand pourcentage qui va sur l'exécution.
Alors sur ce, conclut l'épisode. J'espère que vous avez inspiré à oser l'action, malgré l'inconfort. Si vous n'êtes pas abonné, s'il vous plaît, abonnez-vous! C'est ce qui nous aide à faire rayonner, à nous faire découvrir. C'est comme ça que les algorithmes qui proposent des balados se qu'un balado est plus pertinent qu'un autre. C'est le nombre d'abonnés en ce moment, c'est ça qui se passe. Et je vous remercie pour ceux qui le sont. Vous êtes de plus en plus nombreux à tous les mois.
C'est vraiment très apprécié. Merci d'être là. Et sur ce, je vous dis à la semaine prochaine. Allez au travail!
