Marie-Michèle (00:50)
Alors on se lance dans le 27e épisode de J 'aime ta compagnie. Rebienvenue chez nous, Marie -Michelle Bélanger, stratège pour la firme Marketing. Aujourd 'hui, on parle de comment arrêter de se mentir quand vient le temps de parler de rentabilité.
Si on commence par comment j 'arrive aujourd 'hui, eh bien, c 'est drôle. Aujourd 'hui, on est un
travaille que très rarement la fin de semaine, mais là, je veux prendre une semaine de congé.
avant le Web à Québec, mais quand cet épisode sortira, le Web à Québec aura lieu. Je vais prendre une petite semaine de repos, j 'en ai grand besoin. Disons que j 'ai eu une année assez houleuse et que là on retombe sur nos pattes tranquillement et que j 'ai l 'opportunité de décrocher, de prendre du recul. C 'est vraiment chouette parce
ma business, ça fait quand même, on est dans notre cinquième année fiscale, puis je sens le besoin de réévaluer un peu la vision, la mission, les valeurs. On est une nouvelle équipe de trois. Donc, je me lance cette semaine puis je vais réfléchir à ça. Je vais laisser monter en moi, là, des constats sur où est -ce qu 'on en est maintenant, puis pour les cinq prochaines années, quel modèle ou cadre on se donne pour continuer d 'évoluer, puis de monter quelques marches ensemble, notre équipe. Alors, je pourrais partager mon processus.
ce sera clarifié, mais pour l 'instant, on plonge dans la rentabilité. Alors, pourquoi je parle de mensonges et de rentabilité? C 'est quoi la rentabilité? C 'est ce qui reste dans l 'entreprise, dans notre comptabilité, après qu 'on ait enlevé toutes les dépenses. Donc, il y a de l 'argent qui rentre, il y a de l 'argent qui sort. Si il nous reste quelque chose, on est rentable ou profitable. Puis, j 'observe souvent plusieurs
les entrepreneurs peuvent se compter. Par exemple, il reste plein d 'argent dans l 'entreprise, mais dans le fond, c 'est parce qu 'il ne se paye pas assez ou il roule avec des stagiaires non rémunérés ou de la subvention.
puis, ça peut être dangereux parce que si notre entreprise, elle n 'est pas rentable.
pas rentable sans nous, bien, elle n 'a pas nécessairement de valeur parce qu 'on n 'a pas réussi à créer un modèle qui génère des profits, rentabilité égale, profit, l 'argent qui reste, sans nous finalement. Et c 'est pour ça que je trouvais ça important d 'en parler aujourd 'hui. Puis, je veux juste noter que...
À la firme, la rentabilité ne se calcule pas juste en argent. On s 'intéresse aussi à la rentabilité sur le plan de l 'énergie. Par exemple, en se collant à tel partenaire stratégique, est -ce que ça nous donne ou ça nous enlève de l 'énergie? Tel client, est -ce qu 'il nous donne ou il nous enlève de l 'énergie? Il y a parfois des clients qui nous prennent trop d 'énergie et donc c 'est pas rentable parce que ça nous draine notre énergie, qu 'après on en manque.
pour livrer le reste des produits, des services, eh bien, ça pose problème. Ça peut être aussi sur le plan de l 'énergie que vous faites le travail et du temps.
se rend compte qu 'il y a des projets qui nous prennent beaucoup trop de temps et qu 'on doit laisser aller. Des relations qui peuvent demander trop de temps aussi. Donc, la rentabilité sur le plan du temps peut être aussi un facteur à observer. Mais aujourd 'hui, on va se concentrer vraiment sur...
l 'argent. Est -ce qu 'il reste de l 'argent dans votre entreprise à la fin de l
restez jusqu 'à la fin, là, je vais vous partager en fait un outil qu 'on utilise à la firme, qu 'on adore, mais ça va être bien concret pour faire ça. Si vous avez papier crayon, vous pourriez le faire aussi tout de suite après l 'épisode. Donc pourquoi c 'est important d 'arrêter de se mentir? Bien, tu n 'as pas une entreprise qui fonctionne si tu ne vends pas à quelqu 'un.
Souvent, moi, je parle à des entrepreneurs. En plus, j 'essaie de comprendre le modèle. Ils me disent, « bien, je suis encore en... » Tu sais, les gens démarrage, « Je suis encore en train de faire des plans d 'affaires, par exemple, ou de conceptualiser mon offre. » Mais tu as une entreprise quand tu vends quelque chose à quelqu 'un. Une entreprise fonctionne aussi des fois parce que le patron travaille 80 heures par semaine et se paye un salaire de crève fin. Et donc, ça, ça ne fonctionne pas.
C 'est pour ça que c 'est important d 'être rentable en rémunérant comme il faut tout le monde. Aussi, on veut être rentable pour avoir les moyens de nos ambitions. Si par exemple, on veut un nouveau point de vente, si on veut développer une nouvelle gamme de produits, lancer notre nouveau site web, peu importe l 'idée qu 'on a de développement, bien si on se fait une bonne planification budgétaire et qu 'on est rentable à la fin de l 'année, c 'est des dollars qu 'on réinjecte dans le développement de notre entreprise par la suite.
On a les moyens de nos ambitions quand on fait bien les
Aussi, l 'exercice que je vais vous présenter aujourd 'hui,
veux juste dire
'est le fun, la rentabilité, mais c 'est aussi important de considérer la rentabilité sur une année. C 'est très difficile, par exemple, de dire, moi, la firme ou disons que je vends des savons ou des stratégies marketing, c 'est la même affaire. Si je vends...
tout ça puis j 'achète du papier -collant. Mais le ruban de papier -collant à 5 $, à chaque stratégie, je 'éconte bien de scènes pour l 'utilisation d 'un petit bout du ruban de papier -collant. C 'est comme impossible à calculer. Même chose pour des dîners d 'affaires. Si je vais dîner avec un partenaire et ça coûte 40 $,
'attribue ça à quel vendre.
à quelle place dans mon coût de stratégie mon développement des affaires va s 'inscrire. Et donc, ça devient tellement difficile de tout mesurer parfaitement pour se donner un coût de revient que moi, j 'adore le calculer annuellement. Puis on veut savoir combien ça coûte annuellement. C 'est pour ça que c 'est important aujourd 'hui d 'arrêter de se mentir, parler de rentabilité, parce qu 'on veut
Combien coûte la prestation de service concrètement ou combien coûte la livraison du produit ou du service? Ça, ça doit être calculé annuellement pour que ça ait du sens. Faites -moi confiance, suivez -moi jusqu 'à la fin. Je vais vous donner une façon très pratique de faire votre planification budgétaire. Et finalement, on veut faire nos calculs en amont pour, oui, prévoir, mais aussi se donner des objectifs de vente.
qui vont couvrir minimalement nos frais et qu 'on prend un pourcentage de profitabilité. Ça, ça veut dire que quand on planifie notre année, qu 'on sait qu 'on va faire à peu près tant de services ou tant de produits, ça va coûter de temps, puis on veut une marge de profit de temps et donc on veut tellement de temps de profitabilité, bien tout ça additionné nous donne les ventes brutes qu 'on doit générer annuellement et ensuite on peut transformer ça en objectif de vente.
On en suit elle par exemple et on s 'assure tout au long de l 'année de suivre ça. Ça nous donne un bel indicateur. Est -ce que je suis en retard en avance sur mes ventes? Vous me suivez jusque là. Donc là, on a vu c 'était quoi la rentabilité? Pourquoi c 'est important de planifier sa rentabilité? On n 'a pas du contrôle. Surtout qu 'on peut faire une saine planification budgétaire. Et maintenant, on va arriver dans le
Comment on fait ça? Si vous voulez le guide pratique,
de la firme, on a créé un outil budget napkin avec des cases à cocher pour rien oublier. On va mettre les liens dans les notes d
l 'outil Remarquable Fondement. C 'est un défi gratuit sur cinq jours, cinq décisions à prendre avant d 'investir une pièce en marketing.
il y a justement une des cinq décisions qui est de décider combien on doit générer en revenu cette année. C 'est basé sur le budget napkin. Donc l 'outil, le PDF, qui est gratuit là -dedans, vous téléchargez et vous avez une belle liste à cocher étape par étape pour faire votre budget napkin précisément. Parce que là, moi, je vais vous l 'expliquer en hauteur, mais je ne serais pas surprise que vous seriez intéressé par un outil qui simplifie le tout.
puis vous allez pouvoir juste cocher vos cases puis faire vos calculs après au bureau. Donc, le budget napkin, ça veut dire que nous, on n 'est pas des conseillères financières, on n 'est pas des CPA, on n 'est pas doté de compétences hyper calées en planification budgétaire. Si vous voulez du soutien, vous pouvez aller voir vos comptables. Si vous avez des petits enjeux sur le plan des revenus actuellement, il y a plein de...
de sociétés de développement économique autour de vous qui peuvent vous aider. Par exemple, à Rimouski, il y a la SADC Rimouski -Négette, il y a la SOPAR. Donc, chez vous, vous pouvez chercher des partenaires qui pourraient vous aider à faire ce travail -là. Mais le budget Napkin, au fond, ce qu 'on veut faire, c 'est une planification budgétaire annuelle simplifiée. Pourquoi Napkin? C 'est comme si vous étiez au restaurant, puis on prend la Napkin ou servile de table et...
On écrit qu 'est -ce que ça va nous coûter cette année pour rouler, puis combien d 'argent on doit générer pour avoir une rentabilité ou des profits à la fin. C 'est pas plus compliqué que ça. On veut quelque chose de très, très, très en hauteur et je le répète, c 'est parce que ça devient hyper difficile de dire si je fais des savons à l 'année, combien je dois vendre mon savon aux cerises puis mon savon à la camomille.
Mais on veut un prix qui est global, qui inclut tout, tout, tout, tout, tout, ce qu 'on a besoin de payer dans une entreprise pour que ça roule. Donc, la première étape du budget nabkine, c 'est de lister c 'est quoi nos dépenses pour l 'année, pour rouler notre entreprise. Par exemple, moi, à la firme, je loue un bureau, j 'ai des ordinateurs à payer, de l 'internet, des cellulaires, de la formation, du coaching.
des outils numériques sur le web, on paye des professionnels pour la comptabilité par exemple, des avocats, on paye aussi, on se paye des déplacements, on fait de la représentation et évidemment le gros de notre budget à la firme, nous, c 'est des salaires. Donc là, j 'ai listé à peu près tout ce que j 'avais, mais là, c 'est difficile, un coup que j 'ai ça, de dire, bien, je vais vendre ma stratégie tout le temps, puis je vais être rentable. Ok, vous comprenez l 'idée?
On a notre montant en fait annuel de qu 'est -ce que ça coûte rouler l 'entreprise. Là, je veux juste faire un bémol pour les gens qui font dans le produit. Tout est expliqué dans notre guide dans le remarquable fondement. C 'est parce que ça devient un petit peu compliqué avec les produits parce que là, on va mettre une quantité vendue. Si je produis 500 savons ou si je produis 5000 savons, les coûts de matériel vont être très différents. Tandis que moi, dans le service, je paye tout le temps les payes de tout le monde.
on a des strates qui rentrent, des plans marketing, on les fait, mais je veux dire, ça ne me coûte pas plus cher quand je fais cinq stratégies par mois ou deux par mois, des plus petites, des plus grosses, les salaires roulent tout le temps. Donc, il y a une petite nuance pour les gens dans le produit parce que dans vos dépenses, il faut planifier à peu près le nombre d 'unités vendues pour estimer les coûts liés aux envois, par exemple, ou à la conception matérielle à acheter. Donc, première étape étant faite, on a nos...
dépenses annuelles pour rouler notre entreprise globale. Si vous avez déjà quelques années à votre actif, c 'est super facile. Vous sortez l 'année précédente, puis vous pouvez augmenter un petit peu selon les investissements que vous savez que vous allez faire. Si vous décidez, par exemple, d 'engager une nouvelle personne à un nouveau salaire, si vous faites des rénovations au bureau, si vous décidez d 'aller faire de la représentation dans un nouveau marché, mais vous intégrer tous ces investissements -là dans vos dépenses.
de sorte à voir réellement avec les endicentes que j 'ai, combien ça va me coûter cette année de concrétiser tout ça.
Et je vous inviterais moi à ajouter à ça une ligne des profits tout de suite.
vous invite à ajouter une ligne aussi de buffer. Je ne sais pas comment le dire en français, là. Excusez -moi pour anglais, mais une ligne où vous allez ajouter un 10 % de marge de manoeuvre, de marge d 'erreur.
à ces dépenses -là. Donc, si par exemple, vous avez 500 000 de dépenses, vous ajoutez une ligne buffer 50 000. Ça, c 'est un jeu de 50 000. Comme ça, quand vous allez avoir vos ventes à faire, ça va inclure une marge de manoeuvre. Puis, quand vous avez, disons, votre total de dépenses, incluant un buffer de 10 %, une marge de manoeuvre de 10 %, une contingence, vous allez pouvoir dire, OK, je vais calculer.
disons un 10%, un 20 % de profit là -dessus. Donc là, vous ajoutez la ligne de profit, vous décidez combien de profit vous voulez cette année. Donc est -ce que c 'est un 10%, un 20%, un 50%, un 3%, un 5 % ? Combien vous voulez qu 'il reste d 'argent sur votre 550 000 à la fin de l 'année en fait que ça s 'ajoute. Disons qu 'on met un autre 10%, donc là on va être à 55 000 de profit à la fin de l 'année qui resterait. Donc là on va avoir 500 000.
plus notre 50 000 de Beaufort qui donne 550 000, plus le 55 000 qui, lui, veut payer les profits qui nous restent à la fin de l 'année, comme c 'est ce qu 'on a souhaité ici. Donc, ça nous fait 605 000 de total de dépenses. Et donc, point numéro deux, ça nous donne un 605 000 de ventes brutes à générer. Mais ça pourrait être 650 millions, ça pourrait être 65 000 si vous êtes une entreprise de 1 puis que vous êtes en démarrage.
Donc, j 'aime mieux donner une certaine latitude à ce que je dis, mais vous pouvez vous amuser avec ça. Donc, étape 1, on calcule les dépenses, on ajoute une contingence et on ajoute une ligne des profits qu 'on veut générer. Puis en point 2, on observe le total de ventes qu 'on doit générer pour avoir les moyens de nos ambitions en dépenses, en investissements et qu 'il nous reste nos profits de 55 000 comme on l 'avait planifié tout au long de l 'année. OK? Point numéro 3.
Je vous invite à faire un tableau de ça, un tableau de suivi qui est votre budget, votre planification budgétaire annuelle. Moi, personnellement, c 'est entrer dans le QuickBooks, dans la section budget que j 'adore parce que la première année, ça a été plutôt long, mais la deuxième année, ça a été super facile. J 'ai fait un copier -coller puis je peux 'amuser. Moi, c 'est souvent en septembre que je fais ça. Mon année fiscale commence en novembre et en septembre, je 'amuse.
à tester si j 'augmente les salaires de temps, si j 'ajoute une personne, si on coupe telle place, si on se déplace cette année, là je vois combien de revenus je dois générer. Alors je 'amuse à faire mon budget comme ça. Donc en point 3, on place tout ça dans un tableau de suivi. Puis en point 4, je vous invite à suivre ça à tous les débuts de mois. Et c 'est pour ça que c 'est plus facile dans le QuickBooks, parce que dans le
'ai pas de retour financier de QuickBooks quand je parle d 'eux du tout, du tout. Mais ce qui est le fun, c 'est que comme toute ma comptabilité est tenue dans QuickBooks, je peux aller, les débuts du mois, regarder mon... En fait, moi, je vais à chaque semaine, je vais regarder mon budget annuel, puis je compare avec ce qui est réellement arrivé. Et là, je peux voir, est -ce que je suis en avance ou en arrière sur le plan de mes ventes à générer.
Puis ensuite, je peux voir du côté des dépenses, j 'en suis où. Si j 'avais planifié par exemple 20 000 pour me déplacer, mais si je suis rendue à 15 000, puis que l 'année, on est juste en janvier, eh, on a un problème là parce que je suis allée très fort. Donc, ça me permet moi de 'ajuster, de prendre des décisions en cours de route tout au long de l 'année. Je n 'arrive pas à la fin de l 'année en me disant, non, je n 'ai pas fait de profit, je suis dans le rouge. Non, je le vois aller à tous les mois. Et ainsi, je peux me challenger, moi, me donner des objectifs de vente puis quand je suis...
très en retard, puisque ça 'est arrivé d 'être très, très en retard dans mes objectifs de vente. Et ça 'arrive encore. Là, on commence, nous, on a une belle courbe ascendante à la fin, mais il y a des grosses fluctuations dans notre domaine d 'exercice. Et quand je vois que j 'ai du retard, bien là, je mets la pédale double sur des suivis de vente. Je vais présenter mes services. Je redouble d 'efforts. Je triple les efforts de vente quand je vois que je prends un retard, parce que je ne veux pas arriver à la fin de l 'année dans le rouge. Et c 'est ça l 'objectif.
plutôt que d 'aller dans les aléas de la vie et dire « Tout va bien aller, on est bon, ça marche », je vois en temps réel. Et à devenant qu 'il y a vraiment un creux qui creuse, qui creuse, qui creuse dans les ventes. Mais c 'est facile pour moi d 'aller dire « On stoppe, on arrête les dépenses, on sort plus, on va moins faire telle
va pas se faire de la formation, c 'est en ce moment -ci, faut ralentir quelque part quand les ventes sont au rendez -vous. » Question d 'arri...
finir la fin d 'année en souriant avec les profits qu 'on voulait et de pouvoir s 'ajuster aux aléas de l 'entrepreneuriat tout au long d 'une année
Alors si j 'ai réussi à vous convaincre de faire cet exercice -là, allez tout de suite dans les notes en bas d 'épisode. Le lien va être remarquable fondement, vous entrez simplement votre nom, votre courriel, puis on va vous envoyer un courriel.
En fait, cinq courriels avec cinq mini cours des outils gratuits. Vous allez voir les PDF pour faire tous ces exercices -là. Franchement, ça a été révélateur et il y a plusieurs de nos clients. Nous, c 'est un outil sur lequel on fait travailler nos clients quand ils sont en plein marketing, surtout en co -création ou des plus petites entreprises qui n 'ont pas nécessairement le département comptable. C 'est fou comment on a eu des gens qui ont fait des constats là
ont fait des constats sur, par exemple,
j 'avais des clientes qui avaient un programme de fidélisation, puis on fait, aïe, aïe! On a mis autant d 'argent dans le programme de fidélisation, puis on le dit pas nulle part! Tu sais, il y a eu des constats comme ça. Il y a eu des constats aussi sur le plan de la rentabilité. Les gens disaient, bien, je peux pas arriver. Ils avaient jamais pris le temps de calculer ça ou de se donner un objectif de vente plus ambitieux pour avoir...
les moyens de leurs ambitions. Et justement, dans l 'outil aussi, ça va un petit peu plus loin que le balado d 'aujourd 'hui parce que dans le budget napkin, il y a un calcul pour connaître le coût minimal par unité vendu. Et ça, c 'est une clé. Par exemple, nous à la firme, ce qu 'on vend, c 'est notre temps. Je ne vends pas des chandails, je vends du temps. Moi, je vends toujours des forfaits, mais les forfaits sont quand même calculés avec du temps.
Je ne vends jamais d 'or, mais nous, chez nous, on n 'a pas le choix d 'avoir calculé minimalement nos heures. Puis, on a fait un calcul qui nous permet de dire qu 'à tel tarif horaire facturable, on est rentable sur toute l 'année. Même chose avec les t -shirts. Si je vends 6000 t -shirts par année, qui coûtent minimalement X, je vais arriver à atteindre mes revenus de vente et donc ma profitabilité. Ça, c 'est un calcul un petit peu plus complexe. Alors, je vous invite vraiment à télécharger l 'outil pour aller faire le...
l 'exercice du budget napkin, puis on vous prend main dans la main, selon si vous êtes dans le service ou dans le produit, pour aller calculer votre coût minimal par unité vendue. Ce coût minimal par unité vendue, il y a beaucoup de constats qui sont faits à ce niveau -là. Soit des gens dans le service qui ont des tarifs horaires trop bas, qui ne couvent pas, qui ne sont pas rentables à cause que le tarif horaire est trop bas. Ou même chose avec le produit, on vend des produits à perte sans s 'en rendre compte. Ça, c 'est vraiment dommage, on ne veut pas que ça vous arrive.
Alors, allez vous inscrire tout de suite au défi remarquable Fondement. Donnez -nous -en des nouvelles. Inscrivez -vous au balado, comme à l 'habitude. Question de recevoir les balados à chaque fois qu 'on en pose un, à chaque semaine. Et sur ce, je vous souhaite une belle semaine. À la semaine prochaine!
