Administration La Firme marketing (00:00.302)
Bienvenue dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie, le balado des entreprises et des OBNL qui souhaitent jouer dans la cour des grands. Pour attirer et fidéliser les bonnes clientèles et les plus grands talents, tout est marketing. Mais encore faut-il savoir par où commencer et quoi prioriser. Que vous souhaitiez vendre davantage, mieux faire rayonner votre mission, bâtir une marque forte ou convaincre des partenaires financiers de vous soutenir davantage, vous êtes entre de bonnes mains.
Et comme nous avons plus d'une centaine de plans de matchs en communication marketing à notre actif, laissez-nous vous guider vers des trucs et des outils concrets, accessibles, mais surtout qui ont le fort potentiel de retour sur investissement. Tout ça pour avoir un maximum d'impact à moindre effort. Et comme nous connaissons la valeur de votre temps, place à l'épisode. On se lance dans un nouvel épisode de GEM ta compagnie intitulé Planification organisationnelle versus planification stratégique.
Un autre bel épisode qui fait partie de notre dossier sur la planification stratégique pour les PME et au BNL qui cherche à cultiver la vitalité de leur organisation l'année à venir en 2026. Donc, comment on fait au-delà de dire on fait rentrer de l'argent, puis on embauche, puis on garde du monde, mais on veut des organisations bourrées de vitalité financière, vitalité de l'équipe, vitalité réputationnelle.
Alors aujourd'hui, je suis avec ma chère collègue Caroline Houlle et moi-même Marie-Michelle Bélanger. Je vais me présenter. Si vous arrivez ici pour la première fois, on va discuter de la différence entre la planification stratégique et organisationnelle. Et juste avant de plonger dans le contenu, vous dire que quelques épisodes préalables qu'on vous invite à aller écouter à partir des épisodes 96, 97, allez jeter un œil avant celui-ci, juste pour qu'on soit à la même place.
Par exemple, on a parlé de « Est-ce qu'on a vraiment besoin d'une planification stratégique? ou encore des étapes d'une saine planification stratégique avant de vous lancer dans les deux aspects, organisationnels et stratégiques. Alors, Caroline, t'arrives comment ce matin? Ah, vraiment de bonne humeur, c'est toujours un plaisir de parler avec toi de ces beaux sujets-là. Faut se dire qu'à toutes les fois qu'on se connecte pour enregistrer un épisode, on parle 40 minutes avant de plonger parce qu'on a plein de belles idées, plein de choses à se dire. Alors, il qu'on se discipline.
Administration La Firme marketing (02:24.83)
pour enregistrer tout ça et ouvrir ces beaux échanges parce que nous-mêmes, on gère notre micro-entreprise, on la fait développer et puis on est dans les tranchées avec vous. qu'on partage aujourd'hui, nous-mêmes, on le vit dans nos propres organisations ainsi que dans les organisations qu'on accompagne en planification stratégique et dans l'organisation du travail sur le terrain. Alors souvent, avant de plonger dans mes questions, à combien de fois on observe différentes équipes se lancer dans des listes interminables d'actions?
et page, des pages, des pages d'objectifs, de « it high de on va faire ça », puis on sait plus finalement où est-ce qu'on va aller On arrive le mardi matin, on a deux heures devant nous, si on est chanceux, pour développer notre organisation, mais c'est même pas clair ce qu'on a à faire. Ou encore des CA qui font des belles planifications stratégiques de leur côté, mais ça dort sur la tablette parce que l'équipe de travail qui est censée l'accomplir ne comprend pas vraiment. Alors aujourd'hui, on veut réunir le pont entre la planif...
stratégique et la planification organisationnelle, ou on pourrait aussi dire opérationnelle de terrain, parce que oui, il faut avoir une vision pour passer par pied, mais si on ne l'organise pas, le travail, n'avancera pas. Alors, Caroline, j'aimerais t'entendre sur ce qu'on n'entend pas. Planification, d'abord stratégique, qu'on rappelle très, très en hauteur. C'est quoi la planification stratégique avant de dire qu'on organise ça sur le terrain? bien, la planification stratégique,
C'est vraiment de prendre une pause dans notre folie du quotidien d'opération puis de se demander bien qui on est, où on s'en va, puis comment on va le faire. Ça c'est vraiment très très haut niveau. La planification stratégique nous permet vraiment de se recentrer sur qui on est, puis qu'est-ce qu'on va accomplir. On est dans la clarification, la prise de décision. Puis je dirais un mot important qui est souvent oublié parce que des fois on clarifie, on prend des décisions, mais on les communique.
Alors c'est un exercice aussi, je pense, en planif stratégique de communication avec notre équipe avant même de faire le travail. On veut que les gens soient impliqués, collaborent, participent. Et pour ceux qui auraient peut-être pas eu la chance, parce que c'est pas accessible à tout le monde, comme tu le disais dans un épisode préalable, c'est pas accessible à tout le monde de réunir l'ensemble de l'équipe. Mais il s'assurer de bien communiquer ça. Maintenant, si on va du côté de la planif organisationnelle, qu'est-ce que c'est, ce bibit-là? Qu'est-ce que ça différent?
Administration La Firme marketing (04:44.082)
Ce qui est important, c'est de dire, OK, notre vision, elle est là. On veut aller là-bas, puis c'est qui on est, puis après, comment on organise le travail pour que ça se passe. Puis pour moi, la planification organisationnelle, elle est critique parce que c'est là où est-ce que des fois, on dort avec un beau plan quinquennal de planification stratégique, mais qui va rester sa tablette parce qu'on ne l'a pas réfléchi pour l'amener aux planchers des vaches, les opérations comme telles.
Il y a plein de choses qui font partie d'une belle planification organisationnelle, mais on peut avoir des exemples du type la première étape de dire, est-ce que notre planification d'effectifs répond à notre besoin organisationnel? Est-ce ces changements-là, a l'équipe pour? Puis après de débloquer, de dire, OK, bien si on n'a pas l'équipe pour, est-ce qu'on a besoin de création de poste? C'est de poser les questions. Vraiment, la planification d'effectifs, elle est critique pour pouvoir mettre en lumière et en concrétisation.
notre planification stratégique. Mais il a plein de choses qui sont compris dans l'aspect organisationnel qu'on pense, admettons, aux besoins de formation de l'équipe de travail, les changements au niveau technologique qu'il faut apporter. Puis en plus, oui, l'étape, moi, que je trouve, est incontournable, mais que souvent, souvent on néglige, c'est la fameuse planification de gestion de changements. Si on n'a pas ça, oui, ça c'est critique, parce que souvent, pour moi, les gens, travaillent beaucoup dans, je vais leur dire, ça va être fini.
Non, c'est pas ça. Si on veut des vrais changements, faut avoir une planification de la gestion du changement. C'est hyper important avec la communication, la mise en pratique, de l'encadrement. Il y a vraiment de la participation active au projet de la part des gens qui vont faire le travail. Fait que non, c'est des éléments comme ça qui doivent être considérés dans la planification organisationnelle pour s'assurer que notre vision fasse finalement partie du concret quotidien finalement.
qu'on avance vers la vision. Donc, si on parle vraiment de planification organisationnelle, oui, c'est l'exécution, mais j'aime ce que tu dis, on ne pas juste dire, voici les actions, let's go l'équipe. Il faut dire, est-ce qu'on a besoin de revoir le plan d'effectif? Est-ce que les tâches ont été attribuées aux bonnes personnes sur les bonnes chaises? Est-ce que ces personnes-là ont les compétences ou faut aller en formation?
Administration La Firme marketing (06:59.788)
Est-ce qu'il faut engager ou est-ce qu'il faut déléguer ou avoir des consultants externes qui coachent notre équipe? Et surtout ce que tu as dit à la fin, qu'il y ait un plan d'action du point de vue de la gestion dans le quotidien des gestionnaires, de faire le suivi de ces dossiers-là, de faire de l'encadrement, de communiquer. Et ça aussi, c'est des tâches qui souvent disparaissent et n'apparaissent pas dans le Les plans pour l'analyse stratégique, c'est rare qu'on voit un plan pour le gestionnaire pour assurer.
l'adhésion de l'équipe au plan, la réalisation des tâches. J'adore! Hey, puis Marie-Michelle, t'as-tu envie? Parce que veux, veux pas, quand on se prépare pour les balados, moi, des fois, je fais des petites recherches, puis là, je me dis, OK, qu'est-ce qui est compris vraiment de façon globale dans une planification organisationnelle? Est-ce que t'aimerais ça l'entendre? Oui, je veux t'entendre certain. Concrètement. Concrètement. Alors, planification d'effectifs, plan de formation et développement de compétences, structure.
Donc, est-ce qu'on a la bonne structure, la bonne hiérarchie et la gouvernance? Qui fait quoi? Les responsabilités que tu nommais. Ensuite, les processus et systèmes opérationnels. Ça, moi, les processus, c'est... j'adore. On pourrait faire un balado là-dessus un jour, j'adore. Ensuite, il a le plan de gestion de changement, il pas l'oublier. Ensuite, le plan financier. C'est quoi les budgets? Comment ça va impacter nos budgets? De quoi on a besoin comme budget pour le faire concrétiser?
Ce qu'on a besoin aussi, c'est un plan d'infrastructure et de technologie. Est-ce qu'on a assez de bureaux physiques? Est-ce qu'on a besoin d'un nouvel ordinateur plus puissant? Qu'est-ce qu'on a besoin? Ensuite, qu'est-ce qu'on fait avec la culture organisationnelle? Y a-t-il des changements de culture? S'il a des changements de culture, faut y réfléchir. Les valeurs. Ensuite, c'est quoi notre stratégie de partenariat dans ce nouvel écosystème-là? Puis, le plan de gestion des risques. C'est quoi les risques qu'on a d'aller vers cette vision-là? Quels sont les potentiels risques?
Parce que quand on va vers quelque chose de nouveau, on abandonne quelque chose. Mais c'est quoi les risques? On va-tu perdre des clients si on fait ça comme ça? Faut attirer. Est-ce qu'on est prêt à les perdre? Est-ce que c'est une décision intentionnelle de dire, ah bien, il y en a qui ne suivront pas puis on continue quand même, mais avec clarté. Ça, c'est tous des éléments à considérer, mais ça veut pas dire qu'il faut tous les faire, par contre. On choisit ceux qui sont pertinents à notre organisation. C'est ça qui est important dans tout ce qu'on parle depuis le début en planif stratégique. Il faut l'adapter à notre organisation.
Administration La Firme marketing (09:23.444)
On peut pas juste faire une façon et ça va faire pour tout le monde. Il faut vraiment adapter à l'organisation. Adapter à notre contexte, adapter à notre équipe en place, adapter aux résultats qu'on veut vraiment générer. Souvent, moi, j'observe que les gens sont vraiment très, très occupés, mais ils ne pas occupés à des tâches qui vont générer les QPI de l'équipe. C'est vrai qu'on voit ça souvent aussi.
Donc, n'hésitez pas à nous appeler parce que c'est ça notre métier, nous vous accompagner et on partage tout ce qu'on sait pour vous outiller. Mais si vous avez besoin d'aide pour voir clair, faites-nous signe parce que c'est notre job de vous aider à départager ce qui vous occupe, de ce qui vous fait réellement avancer, de ce que vous pouvez aussi peut-être repousser dans le futur pour vous concentrer sur certaines priorités. Je fais un petit éditorial, deux groupes des fois que j'entends qui sont oubliés là-dedans.
Les gens qui sont des entreprises de un, je vous invite à vraiment départager vos rôles de visionnaire et d'organisation, d'organisateur du travail. Parce que moi, avant, j'étais vraiment seule. J'étais un petit bout toute seule. Je faisais mal ce travail-là. Moi, j'avais le réflexe de la visionnaire. J'étais une planificatrice dans l'âme. Je suis moins planification organisationnelle comme toi, opérationnelle. Toi, c'est plus dans tes forces. Quand j'étais toute seule, je planifiais, je planifiais, je planifiais, je planifiais.
Mais rares étaient les fois où je développais sur le terrain toutes mes belles idées. J'oubliais de faire le pont entre les deux. Puis peut-être que quelqu'un qui est très organisationnel va oublier d'avoir une grande vision avant de le faire. Puis l'autre groupe à qui je pense, c'est les gens qui sont à la fois actionnaires et employés dans leur business. Je pense que c'est bien important dans la planification organisationnelle de départager le rôle de l'actionnaire.
du rôle d'employé, clarifier les rôles et les attentes. que surtout quand il a plusieurs actionnaires, il a des gens qui mettent du cash, il des gens qui mettent plus d'énergie, il a des gens qui mettent plus de temps. Je pense qu'il faut clarifier ce qu'on attend puis dans le rôle d'actionnaire, il y souvent beaucoup d'attentes ou de responsabilités qui sont moins tangibles. C'est moins une tâche de deux heures dans un gestionnaire de projet. Je pense à de la représentation par exemple. Je pense à quelqu'un qui aurait un grand, grand réseau.
Administration La Firme marketing (11:36.58)
d'affaires qui lui apportent son réseau d'affaires. Mais comment tu fais pour mettre ça dans des cases, un grand réseau d'affaires? C'est difficile. Mais je pense que dans la planification stratégique versus organisationnelle, il faut prendre le temps de départager tout ça. Est-ce que sinon, si on continue dans notre réflexion sur la comparaison entre les deux, la distinction, c'est quoi les pièges les plus fréquents que tu observes quand on oublie de faire un ou l'autre ou quand on confond les deux? On en a parlé déjà, mais je le rappelle, c'est qu'une planification stratégique qui n'est pas opérationnelle.
opérationnaliser, mais finalement c'est juste des vœux pieux. C'est pas quelque chose qui va pouvoir être mis en place. Donc on prend des décisions, on veut aller vers une direction et s'il a pas la contrepartie de dire ok comment ça va se passer et qu'on prend pas le temps pour le faire, ben on va rester dans nos vieux pattern. Il faut jamais oublier que si toi t'as pas dit à ton staff c'est quoi les priorités, si c'est pas bien ciblé les attentes, les priorités auprès des gens, ben ils vont choisir les leurs.
Parce que puis c'est normal, c'est humain. Fait t'sais, il faut vraiment pas imaginer que c'est parce que l'équipe est lâche ou elle pas correcte, c'est pas ça. C'est que si la vision n'a pas été remise à un niveau opérationnel, les gens vont être plus confortables, continuez comme avant. Fait que faut mettre en place l'opérationnalisation. Fait que c'est ça, un des pièges qu'on a, c'est que la fameuse planification stratégique reste juste un souhait tant qu'elle n'est pas opérationnalisée.
En contrepartie, si on fait juste opérationnaliser, c'est un peu comme le bouchon dans la mer. Il va être ballotté par les vagues, il n'y aura pas de direction, il ne pas sûr, quoi, puis il n'y aura pas de cohésion. Puis on sera pas tout le monde en train de travailler dans le même sens pour atteindre les mêmes résultats. Ça va être un petit peu comme on va être tributaire de nos intrants. Puis dans la vie, l'humain a horaire du vide, les systèmes ont horaire du vide. Ça fait que la personne qui n'a rien à faire qui...
que c'est pas clair quoi faire, bien elle va décider elle-même. Est-ce qu'on veut vraiment laisser ça à tout un chacun sans avoir une cohésion puis une direction? Ça que c'est ça qui est comme les pièges principaux, de minimiser un versus l'autre. Puis moi je fais du pouce là-dessus parce qu'on en a parlé dans des épisodes préalables, mais si on mélange les deux, je trouve qu'on oublie les indicateurs. Puis d'un point de vue, moi j'aime bien m'amuser à avoir des indicateurs.
Administration La Firme marketing (13:59.582)
que j'appelle de progrès qui tendent à se coller plus à la planif stratégique. Par exemple, nous à la firme, disons, on veut faire de l'acquisition de clients, on veut fidéliser nos clientèles, puis on veut vendre davantage. Bon, ça veut dire qu'on va mesurer les rencontres exploratoires, on va mesurer le nombre de mandats qui rentrent, le nombre de ventes mensuelles, puis le nombre de mandats récurrents.
Donc là, on est vraiment dans des indicateurs de progrès liés à la planification stratégique. Est-ce qu'on fait avancer nos indicateurs qui nous disent qu'on avance ou pas vers le cap qu'on s'est donné. Mais en contrepartie, dans la stratégie opérationnelle, on se fait un plan d'action et on doit mesurer des indicateurs. Est-ce que, par exemple, j'aime ces indicateurs-là puisque c'est des indicateurs d'action sur lesquels on a plus de contrôle. Si on fait, on répond à plein d'appels d'offres, on n'a pas...
Il faut que les gens nous invitent à répondre à des appels d'offres et qu'ils nous choisissent. Donc, peut travailler fort pour être choisi, mais on n'a pas de contrôle. Tandis que si on veut prendre 5 cafés virtuels par mois avec des nouvelles personnes, est-ce que j'ai accompli ou non ma nouvelle action de 5 cafés virtuels? Un peu comme aller se brosser les dents. Il n'y a personne d'autre que du contrôle.
que toi sur aller te brosser les dents. moi, c'est ça que j'aime bien quand on distingue les deux, c'est qu'on arrive à se donner des indicateurs de progrès, des indicateurs d'actions. Et avant même de voir l'effet sur les indicateurs de progrès, on peut dire « Hippelaye, on est dans le champ pour nos indicateurs d'actions, on ne pas les actions qu'on s'était dit qu'on allait faire. Donc c'est pour ça que j'aime bien départager les deux de mon côté avec mon cerveau un petit peu plus analytique. J'aime bien mesurer les actions aussi qui sont posées, pas juste les KPI en fin d'année.
C'est une de tes forces parce que franchement dans le milieu, je veux dire, je n'ai pas la prétention de tout connaître, mais ça c'est souvent une des choses que moi on me pose beaucoup comme question. Les gens ne savent pas bien développer leurs objectifs et leurs indicateurs de performance parce qu'ils manquent de visibilité sur la vision. Mais toi, tu es comme une visionnaire, donc c'est clair pour toi. Tu veux tel résultat, tu vas avoir tel objectif, tu avoir tel indicateur. C'est une de tes forces.
Administration La Firme marketing (16:15.084)
C'est une question que les gens se posent, « Comment calculer le ROI d'une planification stratégique ou d'une planification organisationnelle ou des deux? » Il a pas de secret. Il faut tout décortiquer en « EI » pour le progrès et en Keep EI » pour les actions. Il faut le suivre, faut se réajuster en cours de route. Il en pas de secret. Il a un piège aussi quand on calcule le ROI, c'est que les gens, comme tu as parlé de confort plus tôt,
dans le choix des actions vont faire la même chose au niveau des indicateurs. Ils vont choisir des indicateurs qui tournent à leur avantage. Par exemple, on va se dire, il y a beaucoup de gens qui commentent nos publications sur les réseaux sociaux. Mais disons qu'il une entreprise ou un organisme qui fait des publications très très opinions, des opinions qui vont faire beaucoup de vagues, ils vont avoir énormément d'engagement, mais est-ce que ça fait plus d'usagers ou plus de ventes dans l'organisation?
Alors oui, cet indicateur-là va faire, wow, on fait des gros, gros chiffres, mais est-ce qu'on fait réellement bouger les QPI de l'organisation? Moi, j'ai vécu ça en publicité. En publicité, on nous disait tout le temps, hey, regarde le nombre d'impressions incroyables que tu as eues. Oui, mais auprès de qui? J'ai pas vu bouger mes chiffres, moi, dans ma business. Fait que il faut faire vraiment attention avec les... Par exemple, si on a quelqu'un qui gère les campagnes marketing qui nous arrivent avec beaucoup, beaucoup d'impressions.
Mais il faut ramener ça à nos vrais bons QIPI. En tout cas, pour mesurer la ROI, faut avoir une certaine finesse dans le choix des indicateurs qu'on va suivre de façon peut-être hebdomadaire, même pas juste en fin d'année. Le fameux ROI, le fameux retour sur investissement. Mais oui, il faut vraiment le considérer quand on avance dans ce dossier-là. Puis comment on fait pour intégrer ça dans un calendrier de gestion annuel?
trimestriel, mensuel, hebdomadaire ou une gestion quotidienne de nos équipes, comment on fait pour intégrer ces deux planifications-là dans le quotidien? bien, écoute, ça c'est une très très bonne question. Puis encore une fois, je pense qu'il faut vraiment s'attarder au style d'entreprise, quel entreprise on est. Mais tu quand on veut, pour moi, ça prend vraiment une volonté, une volonté de la part de la direction de dire nous, on fait notre démarche de planification stratégique, c'est le moment de le faire.
Administration La Firme marketing (18:31.855)
Puis il faut considérer que ça va prendre du temps, puis ça va prendre de l'énergie. Il faut que tu regardes tes plans d'opération puis que tu puisses le mettre à l'intérieur, puis pas tout le temps le mettre par-dessus. Ça, c'est aussi un des pièges que j'ai déjà vu souvent, c'est que ça devient comme quelque chose qui est en-dessus, au-dessus, puis qu'on planifie pas l'énergie que ça va prendre de l'équipe. Ça peut être un peu complexe parce qu'à ce moment-là, quand t'es déjà saturé, t'es déjà plein dans tes taches, puis là on ajoute ça. Il faut le considérer pour avoir comme...
une planification de travail qui fasse du sens pour l'équipe. Puis après, lorsqu'on a notre planification stratégique et qu'on a développé nos priorités, lorsqu'on tourne dans la planification organisationnelle, il faut ajuster notre plan opérationnel. Lorsqu'on est dans changement, il faut qu'on évalue et qu'on anticipe, dire, OK, ça va nous prendre plus de rencontres, par exemple. On va se mettre en place une planification. Mais ça, on l'avait mis, je pense, dans nos sept étapes.
de planification stratégique. C'est qu'il faut faire de l'adaptation, il faut réfléchir à l'impact que ça sur nos opérations, mais il faut le réfléchir qu'il faut l'intégrer d'une façon ou d'une autre dans le temps des gens avec des responsabilités claires. Selon le cas, Marie-Michelle, j'espère que je réponds à ta question. Oui, puis la seule chose que j'ajouterais, c'est d'essayer, parce que moi, on m'envoche un profil de communication. Souvent, on pense communication marketing externe, mais moi, je crois beaucoup aux communications internes.
Des fois, ce que j'ai observé dans mes expériences passées, c'est que les gestionnaires font beaucoup de choses en silo. On fait la rencontre d'équipe, on parle d'une affaire, on fait les appréciations de la performance, on parle d'une autre affaire. Je me dis comment on peut arriver à intégrer ou du moins à toujours se rappeler le cap, l'équipier, par exemple dans les rencontres d'équipe hebdomadaire, dans les rencontres d'appréciation de la performance, dans les rencontres carrière, de dire à la personne...
en one-on-one, « juste on prend deux minutes, on se rappelle, on s'en va là, toi ton rôle c'est ça, les chiffres que toi tu dois suivre c'est ça, puis là après on rentre dans le concret, de sorte que t'as se le rappeler dans le quotidien, autant gestionnaire, employé, équipe, le CA aussi, on anime une rencontre de CA, pourquoi ne pas rappeler, « cette année tout le monde on se rappelle nos objectifs, nos KPIs, on en est là, donc on se met tout de suite dans une posture, avant un conseil d'administration ou avant un comité aviseur, une rencontre avec son comité aviseur, d'où est-ce qu'on s'en va?
Administration La Firme marketing (20:57.83)
Pour moi, c'est beau ce que tu dis, Marie-Michelle, mais à la base, quand tu réfléchis comme il faut ton plan d'intégration, tu as un one-pager, tu un document d'une page avec tes indicateurs, objectifs, avec que c'est auto-populé de façon technologique ou par une responsabilité. Fait que tu ton rapport qui peut sortir régulièrement avec une fréquence que tu as dit, mais ton toit, fait du sens au moins, bien c'est au moins, au moins on a notre belle page parce que si...
Tantôt, quand tu m'as posé la question, ça ne m'est pas venu tout de suite en tête, mais lorsqu'on veut vraiment s'assurer que la planification stratégique intègre les opérations, c'est d'avoir justement un outil de mesure comme ça. Et cet outil-là, d'essayer de plus possible que ce soit autopopulé d'une façon ou d'une autre par les opérations. Quand je parle d'opérationnaliser les choses, Marie-Michelle, c'est de mettre dans les rôles et responsabilités d'un individu d'une tâche, d'un poste, la tâche qui va t'amener l'information, qui va t'amener le changement.
Donc, quand on opérationnalise, c'est qu'on va là jusqu'à ce degré-là de détail, c'est qu'on l'amène au plancher, tu sais, puis qu'on dit, OK, maintenant, toi, ta responsabilité, c'est de remplir telle information qui va venir populer mon rapport mensuel, qui va me donner comme une indication de où est-ce que j'en suis par rapport à ça. C'est pour ça, Marie-Michelle, il faut faire des choix, parce qu'on s'entend, on ne pas avoir 50 priorités dans un cas comme ça.
C'est un ben trop complexe, fait qu'il faut garder ça simple. Moi, je suis vraiment pour avoir une liste de résultats clés et simples.
qu'on opérationnalise avec des gens qui vont avoir la responsabilité et après nous, en tant que gestionnaires, on peut voir et mesurer les impacts du changement. C'est vraiment pour moi, les clés d'y aller dans la simplicité, les bons KPI et les responsabilités données aux équipes de travail. Comme ça, on arrive et puis, on a notre résultat. J'aime beaucoup ta proposition parce que moi, c'est toujours une question qui m'habite. Comment on fait pour briser les silos dans les entreprises, dans les eaux?
Administration La Firme marketing (22:59.624)
BNL. Comment on fait pour que le CA ne pas d'un bord, la direction de l'autre, l'équipe de l'autre ou encore dans une business avec différents départements. Des fois il y a de la production, il le marketing, il les ventes, il a le droit, il a l'ATI. Chacun tire un peu de son bord. Dans ton idée de mesurer en groupe que chacun soit responsable d'aller populer sa donnée à lui. Peut-être qu'il a une personne responsable de gérer tout ça, de s'assurer que les gens l'ont fait.
et de communiquer à tout monde « Hey la gang, voici nos résultats du mois, voici ce qu'on a appris, voici ce qu'on va faire autrement dans l'avenir. Moi, c'est le petit point que je ferais aussi, c'est que chacun mette son chiffre puis que chacun dise « voici ce que j'ai fait, voici ce que j'ai appris ce mois-ci, voici comment je vais améliorer mon plan opérationnel. Parce que oui, c'était ben beau notre planif stratégique, mais dans les opérations, je me rends compte que moi, comme individu dans l'écosystème, je vais améliorer mes opérations pour...
Je trouve que ça a quelque chose de beau, puis ça a quelque chose aussi qui fait que plutôt que juste rendre des comptes à ton gestionnaire immédiat et rester en silo, c'est qu'en équipe, on voit qu'on avance ensemble, on voit le progrès qu'on fait, on peut voir l'effet de notre département sur les résultats d'un autre département, parce que c'est pas vrai qu'on fait tout en silo. Écoute, j'ai adoré discuter avec toi de planifs stratégiques versus organisationnels. En conclusion, je dirais que...
Ben ben, simplement, là, ce n'est pas des concepts qui s'opposent, mais ce des concepts qui se complètent. On pense planification stratégique, on veut revenir à notre noyau, à notre essence. D'abord, qui on est? Qu'est-ce qu'on veut accomplir? C'est quoi notre grand rêve? On veut voir loin, on veut donner du sens, mais surtout définir la destination. Où est-ce qu'on aspire à aller ensemble? Puis, du point de vue organisationnel, opérationnel, on veut structurer, organiser le travail, avancer pas par pas et surtout...
optimiser en apprenant sur le terrain des vaches, en voyant qu'est-ce que ça donne. On veut mesurer le travail puis accepter qu'il a une certaine urgence dans le quotidien. Il y a une certaine zone d'inconfort. Je le disais au début, on le vit nous, à la firme on est. On va enregistrer un autre bel épisode sous peu, l'épisode numéro 100, prochain épisode. Écoute, ça s'en vient vite cet épisode-là. Autant qu'on a travaillé fort, autant qu'il arrive vite et qu'on se dit
Administration La Firme marketing (25:21.086)
Hé, comment on évolue là-dedans? Comment on fait pour évoluer l'entreprise là où elle est rendue? Parce qu'à moment donné, c'est comme si le bébé grandit aussi puis il faut s'ajuster à lui qui évolue dans un contexte X puis dire « Comment on fait pour bien faire nos opérations en même temps que développer l'organisation? » Alors, l'exécution en développement d'une entreprise ou d'un OBNL, c'est pas évident. Puis on est là avec vous pour vous outiller. Juste en conclusion, je rappelle la grande idée de Caroline, partagez la responsabilité de livrer les différents dossiers.
de bien le faire, de documenter les indicateurs clés qu'on s'est donné. Gardez pas juste ça dans la cour du gestionnaire, c'est la façon d'y arriver. As-tu aimé ma compagnie, chère Caroline, ce matin? Ça serait drôle que je dise non. Un jour, tu diras non, puis tu diras pourquoi!
En fait, j'aime ta compagnie, je l'aime ta compagnie tout le temps. que c'était parfait encore ce matin. On l'incarne puis on aime votre compagnie. À vous! Si vous aimez notre compagnie, assurez-vous d'aller vous abonner au balado. C'est vraiment un petit geste pour vous, mais nous, ça nous propulse à d'autres niveaux en termes de découvrabilité du balado sur les différentes plateformes. Puis on voit tous les mois des nouveaux abonnés. On l'apprécie. On vous remercie d'être là avec nous. Et on se dit à la semaine prochaine!
