Administration La Firme marketing (00:50)
On se lance dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie intitulé Est-ce qu'on a vraiment besoin d'une planification stratégique? Comme à l'habitude ici Marie-Michelle Bélanger, stratège marketing à la firme et avec ma collègue Caroline, on se prépare plusieurs épisodes sur la planification stratégique en vue de la fameuse année 2026 qui s'en vient devant nous dans un contexte d'incertitude. Et on s'est dit que il serait important avant de parler des étapes d'une planification stratégique,
etc.
de se demander est-ce qu'on a vraiment besoin d'une planification stratégique. Alors ça c'est vraiment la point de départ.
Et pourquoi cette question en revient tout le temps? On en a parlé avec Caroline, c'est que souvent la planification stratégique, ça coûte cher, monopolise des ressources. Après, on a un gros gros tableau avec 95 idées dedans et on ne sait plus par où commencer. Et donc, avons-nous vraiment besoin de ça en ce moment dans cette période d'incertitude, faut travailler trois fois plus tard pour atteindre des objectifs qu'on s'est donné? Mais moi, je veux vous challenger parce que la vraie question, ce n'est pas si oui ou non.
non,
on en a besoin. Parce que ça serait de se demander, « Je pars en bateau, je traverse l'océan, est-ce que j'ai besoin d'un plan de match ou pas? » Évidemment qu'on doit se donner un plan de match si on veut que toutes les personnes qui travaillent sur le bateau mettent la main à la porte, que chaque personne connaisse son rôle.
quand on est sur un long fleuve tranquille, quand les conditions sont optimales, autant que quand il a une tempête qui va nous tomber dessus, puis qu'il va falloir réagir, puis prendre des bonnes décisions chacun de notre côté sans nécessairement pouvoir tout bien communiquer en long et en large. Donc la question, c'est pas est-ce qu'on a besoin d'un plan. La question, c'est de quoi on va parler dans notre plan, sur quel pilier on va concentrer nos énergies. Parce que moi, trop souvent, c'est sûr, c'est mon métier, j'en vois passer.
des plans d'action, des planifications stratégiques. Des fois, je vois plein de belles qui, en soi, ne sont pas mauvaises, mais elles sont complètement désalignées de l'objectif. Elles ne servent pas du tout à générer les indicateurs de performance qu'on est censé suivre. Alors, a un décalage entre la planification, ce qu'on décide de faire en équipe, et ce qu'on veut réellement atteindre. Alors, la planification stratégique, n'est pas si oui ou non.
On doit la faire. C'est une priorité en période d'incertitude. C'est encore pire parce que là, imaginez le bateau, le bateau qui tanque, est dans la tempête. On a des vagues qui passent par dessus. Il y a du tonneur. On ne plus rien. Si on ne connaît pas nos rôles, on ne pas où se mettre en tempête, on passera pas la tempête. Donc, oui, on doit absolument mettre ça à l'horaire, planifier notre année 2026, se donner des guides, une étoile qu'on
Donc on vise toute l'équipe ensemble, puis de se dire par contre.
C'est quoi notre situation actuelle réellement? C'est quoi notre situation souhaitée? C'est quoi précisément qu'on va mettre entre les deux? C'est là où il faut travailler ces temps-ci, je dirais, pour ne pas s'éparpiller. On peut facilement s'éparpiller en brainstorm de planification stratégique, aller dans tous les sens, monopoliser nos ressources là-dessus. Finalement, on sort de là, puis bien, on a des belles idées, mais elles ne vont pas nous faire avancer dans la bonne
Alors le premier morceau qu'on vous invite à décider, c'est d'identifier c'est quoi l'a ou l'invitalité prioritaire sur lesquelles elle intervenait. Là vous vous dites c'est quoi la vitalité? De quoi tu nous parles? Ben, Caroline et moi, on a créé des outils, des outils pour nos planifications stratégiques pour se donner un modèle, un canva d'intervention sur lequel on va se baser pour bâtir des planifications stratégiques avec nos
Et juste vous dire qu'en ce moment, les outils sont du côté de notre désigneur graphique en train d'être si on peut, on va les intégrer dans le Biais de blog rapidement, mais au moment où l'épisode va sortir, potentiellement que les outils n'existent pas déjà. Mais faites-nous signe si ça vous intéresse, parce qu'on va créer une roue de la planification stratégique dans laquelle on va avoir trois points de tarte initialement. Les trois points de tarte, c'est vitalité financière, vitalité de l'équipe et vitalité
réputationnelle. évidemment qu'on ne pas travailler sur tous les plans en même temps. On veut se concentrer sur les priorités d'intervention puis selon les organisations, les OBNL, les entreprises, mais certains en ce moment sont peut-être plus fragiles au niveau de la vitalité financière. Ça, c'est urgent, alors que l'équipe, est pleine de vie puis la réputation, elle est extraordinaire. Pour d'autres, peut-être que vous êtes sur-subventionnés, vous avez beaucoup d'argent. D'un point de vue de la vitalité financière, ça va.
très bien, mais d'un côté réputationnel, moi j'ai un organisme qui est venu vers moi dernièrement, puis eux ils ont une zone d'intervention qui n'est pas populaire auprès de la population. Donc ils ont des sous, le gouvernement subventionne, mais d'un point de vue de la réputation, c'est comme si la cause, c'en est une qui serait entre guillemets moins légitime, alors on doit plus travailler en planification stratégique sur la réputation de l'organisation. Alors quand je disais prendre une photo de la situation actuelle, c'est de se demander
d'abord d'un point de vue de la vitalité financière, se situe où? Est-ce qu'on est en période de crise, en mode survie, si on pense par exemple à une entreprise en démarrage qui essaie de s'écruser ses premières sources de revenus, mettre en place une gouvernance financière minimale, un budget, un flux de trésorerie, suivre ses affaires minimalement?
C'est vrai aussi pour les entreprises qui, moi ça m'est arrivé, je salue la personne qui m'a guidé là-dedans. À un moment donné, je me suis trouvée dans le bureau d'une conseillère en développement économique qui m'a dit «Marie-Michelle, t'es en redémarrage. Arrête de te flageller comme si tu devais, parce que moi ça fait à peu près, ça va faire neuf ans que je suis à mon compte bientôt, puis j'avais l'impression de recommencer à la case départ. » Là, je me flagellais, puis elle disait «T'as vécu une période de crise entrepreneurial et donc tu tombes en redémarrage.
égales, on est quand même en mode survie. On ne pas gérer comme une entreprise qui roule à fond, Léon, depuis 9 ans. C'est correct.
Puis j'ai beaucoup d'empathie aussi pour les différentes entreprises. J'en ai donné des ateliers dernièrement, puis j'observais des grosses businesses qui roulent, qui sont grandement affectées par ce qui se passe aux États-Unis et dans le monde en ce moment. Puis là, c'est tout en train de challenger leur réseau de fournisseurs, de matières premières, ça joue dans la tarification. Et donc là, eux, alors que c'est des entreprises établies qui roulent, bien là...
On voit un gros, gros, débalancement d'un point de vue de la vitalité financière. Alors, ça redevient la priorité. faut re-questionner le modèle d'affaires, re-questionner les intrants, les extras à quel prix, de sorte à repositionner l'entreprise d'un point de vue des finances. Donc, au niveau financier, êtes-vous en survie-démarrage? Êtes-vous en mode OK, ça va quand même bien, mais je dois réorganiser, optimiser mes opérations? Est-ce que je suis en expansion?
que je suis en phase de rayonnement, là, tu sais, c'est vraiment extraordinaire, ça va bien et là, je peux rayonner pleinement d'un point de vue de ma vitalité financière.
Maintenant, on prend la photo, situation actuelle de la vitalité de l'équipe. Est-ce que vous êtes en mode survie-démarrage, chat-démissionne, difficile d'attirer des bons talents, les talents qui sont là ne font pas la bonne chose, qu'on ne prenne pas où on s'en va, non pas les compétences? Ou est-ce que vous êtes en mode optimisation? Donc là, les gens qui sont là, c'est les bonnes personnes aux bonnes chaises, mais on veut renforcer la culture, on veut que la source prenne. On veut, par exemple, aussi que les gestionnaires développent une approche de leadership.
de coaching un petit peu plus participatif que d'être des patrons qui disent quoi faire ou encore peut-être être vous en mode...
expansion. on veut peut-être faire l'acquisition d'une entreprise collègue qui a une équipe qui sera un beau département pour vous dont vous avez besoin. Ou encore, est-ce que vous êtes en mode rayonnement, donc vous êtes un modèle pour les autres, inspirant un modèle de bien-être, un modèle d'inclusion. Puis, vous pouvez faire rayonner ça pour être un peu un guide pour les autres entreprises dans votre industrie sur comment on fait pour gérer une équipe et assurer pleinement la vitalité de sa gang en interne.
Le troisième pilier d'intervention, c'est la vitalité réputationnelle. Donc, en termes de réputation, est-ce que vous êtes connus et reconnus pour les bonnes raisons? Est-ce que vous attirez et fidélisez les bonnes clientèles facilement, fluidement? C'est vrai pour les entreprises, quand on pense à vendre quelque chose à quelqu'un, quand on pense à aller chercher du financement auprès de banquiers, peut-être d'investisseurs, aller chercher des partenaires stratégiques pour développer votre business avec vous. Est-ce que c'est facile d'y attirer, d'émobiliser, de garder auprès de vous et de les fidéliser?
Puis de l'autre côté, je pense aux OBNL qui ont des bénévoles, des donateurs, des usagers, un conseil d'administration. Est-ce que vous avez une réputation forte? Est-ce que c'est facile d'attirer, de fidéliser, mobiliser les bonnes personnes avec vous? Alors là, on parle réellement de vitalité réputationnelle. C'est clair que si on pense à une entreprise ou un organisme en démarrage ou en redémarrage, en redressement, alors qu'il y a eu une crise, bien là, il revenir aux bases. Il faut dire, c'est quoi les
dans
lequel j'évolue, clarifier son identité de marque, clarifier son positionnement, comment on va corriger les problèmes de réputation alors qu'une autre entreprise ou un autre organisme pourrait être en expansion. Elle pourrait être en train de dire « moi je veux percer un nouveau marché, je veux percer un nouveau type de produit ou une nouvelle clientèle, je veux offrir un nouveau service à mes usagers que je n'offrais pas avant, je veux élargir mon offre, je suis en expansion.
Alors là, vous voyez que c'est vraiment important de dire quelle est la vitalité d'intervention prioritaire sur laquelle vous allez investir tant argent et énergie en 2026 et on ne pas s'éparpiller. Je veux noter aussi qu'une même entreprise ou un même organisme pourrait être très, très avancée en vitalité financière puis avoir beaucoup d'enjeux d'un point de vue réputationnel ou avoir une méga vitalité d'équipe, mais être dans le
rouge à fond en vitalité financière. Donc, c'est là où prendre une photo et clarifier où on se trouve va vraiment nous guider dans la réflexion. Si vous avez besoin d'aide, évidemment, faites-nous signe. Caroline et moi, on en envoie à tous les jours. Ça va nous faire plaisir de vous aider à poser un vrai bon diagnostic sur vos priorités en fonction de vos objectifs et vos résultats clés. Puis, la semaine prochaine, Caroline et moi, va vous proposer un épisode sur les différentes étapes d'une planification stratégique. Peut-être que ça va vous permettre de clarifier
OK, si je vais dans cet ordre-là, ça va être plus facile pour moi de mettre le doigt sur les vraies bonnes priorités d'intervention. » Puis l'autre chose à considérer, là, on a vu les trois vitalités financières, vitalité de l'équipe, vitalité réputationnaire. Ça, c'est les trois grands axes, trois grandes thématiques sur lesquelles on peut intervenir. Mais par la suite, ce qui est important, c'est de vraiment clarifier les stades de développement de l'entreprise. Et je le répète, on peut être rendu à différents stades de
développement selon la vitalité. Donc on voit notre grosse roue de la planification stratégique qui est en ce moment conçu, je le rappelle, par notre graphiste. Je ne pas vous dire « OK, là c'est prêt, allez voir en ligne. Vous pouvez m'écrire bonjour à la firme point marketing, un petit courriel, puis on va vous l'envoyer, on va vous faire signe dès que c'est parti, mais ça va vraiment vous aider cet outil-là. » Donc, voyez la roue, puis là on va faire comme au lieu des pointes de tarque des vitalités, on va faire des sphères. Donc,
centre, a le noyau. Ok? Donc avant de parler de stade d'évolution, on doit avoir un noyau fort.
Au centre de la roue, notre noyau, qu'est-ce qu'il comprend? Il comprend notre vision, notre grand rêve. Il en a qui parlent du fameux big hag, le big hairy, audacious goal. J'espère que j'en parle comme il faut. Donc cette grande vision, ce big boy qui va nous motiver à tous les jours, rentrer au bureau, beau temps, mauvais temps, il est important. Ensuite, nos valeurs. C'est quoi notre cadre de valeurs profondes?
qui va faire oui ou non on engage une nouvelle personne, oui ou non on signe un partenaire stratégique avec telle entité, oui ou non on va percer tel tel marché, oui ou non on prend telle décision de développement des affaires dans un contexte géopolitique d'incertitude. Donc nos valeurs sont plus importantes que jamais et ils seront un super guide par la suite de prise de décision, tant pète ou alors quand on est sur notre long fleuve tranquille.
Ensuite, notre mission, c'est quoi qu'on fait, pour qui qu'on le fait, pourquoi c'est important pour le qui, puis ça c'est vraiment notre « tous des ». La mission, c'est ce qu'on fait jour après jour, c'est ce pour quoi on est connu et reconnu. Et finalement, avant même de se lancer dans les phases de développement d'une organisation, d'une entreprise, d'un OBNL, dans notre noyau, on veut clarifier c'est qui les participants, qui sont les groupes qui font partie de notre planif stratégique.
Est-ce qu'on doit penser à des clients,
des investisseurs, est-ce qu'on doit penser à des partenaires stratégiques, des bénévoles, des usagers, des conseils d'administration, des employés. Et puis là, c'est important de clarifier nos parties prenantes pour leur donner une place dans notre planification stratégique et les impliquer pleinement.
Là, vous entendez que ma voix est vraiment enrouée. J'aurais dû le dire du départ, mais j'ai un bon rhume. passe mes nuits à tousser. Alors, je ne sais pas si vous, cet automne, vous êtes rattrapés par le rhume. Mon chum me disait que ses collègues dans le coin de Montréal, ont vraiment des gros rhumes qui ne pas. Alors, je souhaite que cette voix-là ne soit pas avec moi pour plusieurs semaines, mais pour aujourd'hui, c'est ça qui est ça. Alors, j'espère que ça ne s'entend pas trop.
Donc là, on a notre centre, notre noyau de la roue stratégique et après, on va évoluer en strates, ok, sur les différents stades d'évolution d'entreprise. Donc, la première strate, on a notre noyau, tout de suite après, on a la phase de démarrage et de redémarrage.
Je ne pas être alarmiste, mais c'est une state de vitalité, on va dire, de survie, de vulnérabilité. on est en on est en tempête et puis là, il faut être À ce stade-ci de lancement ou de redémarrage, on peut même parfois parler de redressement. Donc, on doit laisser aller des gens. On doit couper dans certaines dépenses. On doit mettre la gomme pour aller vendre. On doit laisser certains
Je pense à des organismes qui pourraient dire « on va laisser aller certaines offres à notre clientèle, on va couper des postes de gestion pour ne pas trop affecter notre service clientèle, service usagé, mais on est en période de crise
Donc ça, c'est notre première Ensuite, la deuxième strata, on peut parler d'optimisation des opérations. Donc là, ça roule, mais on voit un potentiel d'optimiser pour que ce soit plus productif, pour que ce soit plus rentable. Donc, avant d'aller développer partout puis se garocher sur tous les plans de développement, on veut optimiser ce qu'il y a en productivité et en rentabilité. Alors là, on est dans des stades de vitalité pour les trois vitalités financières de l'équipe et réputationnaires.
On peut parler d'un petit peu, on n'est plus en survie vulnérabilité. Là, on peut parler de fragilité et ou même peut-être de stabilité. Alors là où on stabilise les affaires, on respire un peu plus, on retrouve un équilibre, équilibre budgétaire, un climat correct dans l'équipe qui va pas pire, un engagement moyen des personnes qui sont là, une bonne reconnaissance de nos collègues, de nos clients, de nos usagers, c'est pas pire.
Donc là, on est en phase d'optimisation des qui vient après, l'autre trac, on parle d'expansion. Quand on est en expansion, là, on parle de croissance, on parle de développement. On peut aller essayer de diversifier des revenus, d'investir aussi pour la vitalité financière.
peut commencer à parler d'innovation, de recherche et d'un point de vue de l'équipe.
On peut voir, équipe en mode expansion, est beaucoup plus mobilisée. La culture, elle est partagée, elle est de plus en plus solide. Elle émerge. voit des initiatives prises par l'équipe dans les bonnes directions des initiatives, dans le cadre des valeurs profondes et dans la vision de développement. Puis d'un point de vue de la vitalité réputationnelle, quand on est en croissance...
bien là on voit qu'on se différencie vraiment des concurrents, on voit qu'on peut investir dans des nouveaux marchés, on va percer, on est en croissance. Donc le mot expansion ici dans ce stade-là, on est en plein développement.
Et la dernière on va parler de la strata de rayonnement. On va parler de solidité d'excellence. Donc, en termes de vitalité financière, si on est dans le rayonnement, bien, c'est que là, on a tellement d'argent, de rentabilité, de vitalité financière qu'on peut déborder à l'extérieur. On peut faire des dons de la philanthropie, devenir mécène, réinjecter dans notre domaine d'exercice. Par exemple, j'ai vu des gens qui avaient beaucoup de sous, qui réinvestissaient dans des universités pour
de la recherche dans leur domaine d'exercice. C'est vraiment une phase où on rayonne et ça déborde la vitalité financière sur l'extérieur.
d'un point de vue de la vitalité de l'équipe, qu'on est en rayonnement, là on a un leadership participatif de l'innovation. Nos employés donnent des conférences partout parce qu'on rayonne, on a des talents tellement waouh que eux, tout seuls, sont reconnus à l'extérieur. On a des pratiques exemplaires. Les gens se tournent vers nous. Tout ce qui est bien-être, inclusion, gestion horizontale, garder notre équipe longtemps, l'actualisation de l'équipe, les plans de carrière. On est tellement waouh que tout le monde se
de notre façon de gérer notre équipe. Et finalement, d'un point de vue réputationnel, là, on a une marque forte. On est une comité dans notre secteur d'exercice. On a une réputation qui est nationale, qui est internationale peut-être même. On devient une emblématique quand on est en mode...
peu rayonnement. On est dans le top 100 des entreprises les plus appréciées du Québec, exemple, ou dans le monde. Donc, ça, c'est ce qu'on veut aller chercher comme la vitalité réputationnelle en mode rayonnement, dernière straite de développement.
Alors c'est pour ça que je disais, quand on pense planer stratégique, la question c'est pas est-ce que oui ou non on en fait une. C'est oui on en fait une, mais sur les bons axes. D'abord, quelle est la vitalité prioritaire à adresser à court terme? Et deuxièmement, on est à quel stade dans cette vitalité-là? Puis si on saute des stades, bien là on va rester dans la fragilité puis dans la survie sans même s'en rendre compte. On va travailler ben ben fort, mais à force d'essayer de sauter des marches, bien on les déboule les marches, au lieu de les monter solidement une à la fois.
peux peut-être vous donner des exemples bien concrets. Disons qu'une entreprise est en mode démarrage, redémarrage, redressement. Ça, c'est quelque chose que je vois souvent en entreprise. Le réflexe pour faire de l'argent, c'est de toujours des nouveaux produits. Je vais créer une nouvelle formation en ligne. Je vais créer un nouveau produit qui sort de mon usine. Je vais faire un nouveau menu de mon restaurant. Je vais créer une nouvelle conférence. Et là, les gens font du nouveau, du nouveau, du custom. Puis là, ils s'épuisent parce qu'au lieu d'aller vendre et de faire rayonner ce qui fonctionne,
vraiment
choisir un bon produit service rentable, ce qu'on devrait faire en crise, redressement, de mettre notre focus sur ce qui est le plus rentable, ce dans lequel on est le meilleur, puis d'assurer de faire connaître cette offre-là auprès des vraies bonnes clientèles d'EAL. Mais là, on s'épouse à créer des nouveaux services. À chaque fois tu crées un nouveau service ou un nouveau produit, tu dois mettre beaucoup d'efforts pour aller éduquer ta clientèle d'EAL sur le fait que ton nouveau service existe, à quoi ça sert, etc. Donc ça, c'est un cas précis.
un autre cas précis, disons une équipe ou un organisme qui va super bien d'un point de vue de l'immobilisation de l'équipe. La vitalité de l'équipe, elle est à son top. Tout monde est impliqué, motivé, etc. Puis on va aller passer trois jours en retraite. On va mettre beaucoup d'argent, louer un chalet, tout le kit pour faire la cohésion d'équipe. Puis on investit dans la cohésion d'équipe. Mais c'est pas la cohésion d'équipe. Le problème, c'est la réputation. C'est qu'il faut faire un plan pour attirer et fidéliser les usagers de l'organisme. Alors là,
L'équipe va travailler sur un peu revoir tel produit service, la la la, mais ce n'est pas ça le fond de la discussion. C'est qu'on doit dire comment on va attirer et fidéliser les bons usagers, les bonnes clientèles. Alors, on peut vite s'occuper en planification stratégique et être complètement à côté de la traque.
Puis nous, avec Caroline, on s'est créé ces outils-là parce que dans nos processus de planning stratégique, on voulait se donner un cadre conceptuel qui nous permet de montrer à nos clients « En ce moment, vous êtes là, on va aller là, décoacher sur le plan pour s'y rendre et de pouvoir
des retours sur où est-ce qu'on se trouve, pouvoir montrer dans le temps, a ajouté tels, tels éléments, on a mis tels briques, on a monté tels marches et là, tranquillement, pas vite, on observe que dans telle vitalité, on saute de stade de développement d'organisations, de développement d'entreprises et on évolue.
Alors en conclusion, avez-vous oui ou non besoin d'une planification stratégique? Oui, tout le monde a besoin d'un plan de match. Je le répète, pour traverser l'océan, autant sur le fleuve tranquille que les tempêtes et on n'a pas de contrôle sur est-ce qu'on va croiser un long fleuve tranquille ou est-ce qu'on va croiser une tempête. Alors quand ça est accepté, mais là se donne un plan d'intervention, un plan de match, un plan d'action qui est clair pour tous les matelots. Alors beau temps, mauvais temps, on va savoir où mettre la main à la porte, on va comprendre notre rôle.
et on va pouvoir traverser ce qui va se passer devant nous et continuer d'avancer vers notre destination. Alors, c'est pour ça que la planification stratégique, c'est une pratique qu'on doit toujours faire, qu'on doit toujours mettre en place pour gagner en clarté, en cohésion d'équipe, pour avoir l'énergie, la motivation aussi de mettre la main à la pâte et d'être capable de se projeter, « Hey, je travaille fort à tous les jours, là, bon temps, mauvais temps, mais pourquoi je fais ça? Qu'est-ce que je veux créer? » Alors, c'est ça, la planification stratégique.
Si vous sentez le besoin d'être accompagné, évidemment, faites-nous signe à Caroline et moi. Ça va nous faire plaisir de vous guider, de faciliter cette démarche-là, d'impliquer vos différentes parties prenantes. Ça peut être plus facile quand il a quelqu'un de l'externe qui vient jongler avec peut-être différents actionnaires dans une entreprise qui n'ont pas les mêmes visions ou encore impliquer des investisseurs, des employés, des conseils d'administration, des usagers, des bénévoles. Alors n'hésitez pas à nous faire signe. Et si ce n'est pas déjà fait, allez vous abonner au Ballado.
C'est déterminant pour nous. Le nombre d'abonnés, c'est vraiment ce qui nous permet de prendre plus de place sur les plateformes de découvrabilité et d'écoute de balado. Donc, allez vous abonner, partagez le balado si le cœur vous en dit. Et sur ce, je vous dis à la semaine prochaine où je retrouverai ma chère collègue Caroline pour parler des étapes d'une planification stratégique. À la semaine prochaine!
