Mm (00:50)
On se lance dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie, intitulé « La planification stratégique dans un monde d'incertitude » Comme à l'habitude, ou pas comme à l'habitude, mais cette nouvelle habitude, Caroline et moi, va faire des épisodes ensemble. Donc, Caroline Houlle, une nouvelle collègue à la firme avec qui on a enregistré un bel épisode la semaine dernière. Si vous ne l'avez pas écoutée, je vous invite à l'écouter d'abord pour...
Caroline Houle (00:51)
On se lance dans un nouvel épisode de J'aime ta compagnie intitulé la planification stratégique dans un monde d'incertitude. Comme à l'habitude, pas comme à l'habitude, mais cette nouvelle habitude, Caroline et moi, va faire des épisodes ensemble. Donc, Caroline Poole, nouvelle collègue à la firme avec qui on a enregistré un bon épisode la semaine dernière. vous avez habitude, je vous invite à l'écouter d'abord
Mm (01:17)
mieux comprendre
Caroline Houle (01:17)
pour faire sa connaissance.
Mm (01:19)
son expertise, son rôle dans notre organisation. Alors aujourd'hui, Caroline, t'arrives comment?
Caroline Houle (01:25)
J'arrive très bien. C'est quand même nouveau pour moi un balado alors j'ai quand même un niveau de nervosité mais ça va, ça va, ça va. Je vais me laisser guider par toi qui est une animatrice de balado aguerrie.
Mm (01:38)
guéri. Je ris, mais ok! Des fois, je me sens... Ah, bien, je dois l'être. On approche du centième épisode. Je dois certainement être plus solide qu'au premier épisode. Ça, je le confirme. Je le confirme, mais je dois dire que quand on a enregistré le premier épisode, on enregistre deux épisodes le même jour. Donc, on arrive comme on arrivait dans l'épisode que vous avez écouté la semaine dernière.
Caroline Houle (01:43)
Pourquoi t'aimes pas le terme d'aguerri?
Mm (02:05)
Mais on a eu beaucoup de plaisir, je me trouvais chanceuse d'avoir du plaisir, au-delà de l'expérience, d'enregistrer un épisode par semaine. J'ai du fun à le faire, alors je me sens privilégiée. Aujourd'hui, comme on l'a promis dans le dernier épisode, on entamer épisodes sur la planification stratégique parce que oui, c'est notre nouvelle offre, mais on ne trouve pas ça nécessairement évident de se dire, hey, on se lance dans...
la planification stratégique comme entreprise, comme organisme dans un monde en hyper-changement. Alors, comment on fait ça? Comment on fait bien ça pour évoluer avec aisance, avec pertinence, avec dans l'épisode d'aujourd'hui, on va parler de bon, c'est quoi aujourd'hui une planification stratégique? Puis, on va certainement déconstruire certains mythes, par exemple, se dire, OK, bien, la planification stratégique, c'est bien trop rigide ou c'est inutile, on tablette ça. Nous, c'est pas notre opinion.
En quoi encore plus utile et crucial en contexte d'incertitude et on va, évidemment nous on est très plancher des verges, on va vous donner les grands principes d'adaptation de votre processus de planification stratégique pour que ça demeure pertinent dans la réalité. Alors si on de base, quand on dit planification stratégique, c'est un beau mot mais qu'est-ce que ça veut dire?
de plonger dans un processus de planification stratégique caroline.
Caroline Houle (03:31)
Ma définition très courte, c'est prendre un moment pour réfléchir au lieu de juste suivre le courant. Moi c'est ça que dirais. Parce qu'en voulant être agile, voulant s'adapter aux organisations avec les problématiques ou tous les intrants de changements qu'on voit aujourd'hui, ça nous prend une certaine pour le faire.
Moi aujourd'hui je trouve qu'on n'est plus dans un monde où est-ce que les grandes planifications stratégiques très très très, tu lourdes on s'en rappelle c'était lourd le processus, c'était long, on prenait beaucoup de temps, beaucoup de réflexion, des experts qui venaient nous dire quoi faire, puis c'était épais comme sur un bureau. On n'est plus temps dans ce modèle-là. Je pense que là ce qui est important c'est vraiment une planification stratégique qui nous donne une direction.
qui nous confirme c'est où on s'en va, c'est quoi notre mission, c'est quoi notre vision. Comprendre où est-ce qu'on est maintenant, prendre une photo d'aujourd'hui, qu'est-ce qui est en train de se passer et c'est où on veut aller. Ensuite on identifie le chemin, mais le chemin peut être flexible. peut commencer par des, dépendamment des organisations, peut commencer par des plus dans le temps au niveau des échéanciers.
pour dire que le chemin en ce moment n'est pas clair. on sait que ça c'est la prochaine étape. Avance-t-on toujours, soyons dans le mouvement. Puis mobiliser les équipes. Moi je trouve que c'est pour moi une planification stratégique, c'est un moment parfait pour que l'équipe et les parties prenantes, parce que des fois il a plus que juste se pencher sur la suite et c'est où la direction qu'on veut aller. Pour moi c'est ça grosso modo.
Mm (05:17)
Et je trouve que c'est très complet. J'ajouterais deux mini-choses, moi, pour le faire moi-même en ce moment à tes côtés. C'est que je trouve qu'il un facteur prise de décision. Au lieu de tout faire sur tous les plans, c'est de savoir à quoi on dit oui, savoir à quoi on dit non. Puis que ça ne pas improvisé, comme tu disais, par les employés ou par un patron qui le fait au D2D parce qu'il est habitué de faire ça de telle façon sans même s'en rendre compte puis de...
Caroline Houle (05:21)
deux mini-chances moi pour le faire moi-même en ce moment à tes côtés.
tellement.
Mm (05:42)
de revenir à c'est quoi nos priorités? Qu'est-ce qu'on doit laisser aller? À quoi on doit renoncer? Qu'est-ce qu'on va choisir de prioriser? Puis il a quelque chose moi que je trouve qui manque toujours dans les processus de planification. C'était vrai en communication marketing, c'est vrai en planification stratégique. C'est qu'il faut se donner les moyens d'y arriver, de la concrétiser aussi. Quand ça va trop vite, qu'on ne se donne pas le temps, l'argent et l'énergie, je pense que ça doit être important dans les processus de planification stratégique dans un monde de...
Caroline Houle (05:42)
Mmh.
les processus de planification stratégiques
Mm (06:11)
complète incertitude de se dire, on a-tu du temps à l'horaire pour travailler
Caroline Houle (06:11)
dans un monde complet et inservitif.
Mm (06:15)
sur le développement? On a-tu un peu d'argent? On a-tu besoin de formation, de se mettre à jour? Est-ce qu'on a besoin de temps pour en discuter en équipe de l'évolution, de qu'est-ce qui marche, qu'est-ce qui ne ça, c'est pour l'aspect planification stratégique. Puis, qu'est-ce qui fait que selon toi, j'ai quelques pistes d'idées moi aussi, mais...
Caroline Houle (06:22)
besoin de temps pour en discuter en équipe de l'évolution ça c'est pour l'aspect de planification stratégique. Puis, qu'est-ce qui fait que selon toi, j'ai quelques décisions
aussi, mais qu'est-ce qui fait que la planification stratégique peut avoir un mauvais stress, si ça va être ablété, puis ce n'est pas une priorité quand le feu est pris, sortir les meubles, pour pas être Dans le contexte qu'on vous pense, c'est
Mm (06:35)
Qu'est-ce qui fait que la planif stratégique peut avoir une mauvaise presse? Est-ce que ça va être tabletté? Puis, c'est pas une priorité quand le feu est pris, il sortir les meubles, il faut pas y réfléchir. dans le contexte qu'on vit, pourquoi c'est important plus que jamais?
Caroline Houle (06:48)
parce que vvp, c'est une grosse contrainte les opérations courantes. C'est comme si on est dans une rivière avec une grosse humide de courant qui s'en va dans une direction. Ça c'est les opérations. Fait que là, c'est difficile d'arrêter de s'ancrer dans le fond de la rivière et dire attends, ça s'en va où cette affaire là? Il s'en va où ce bateau là? C'est vraiment humain que c'est un exercice difficile.
Mm (06:53)
Mmh.
Caroline Houle (07:15)
C'est pour ça que c'est bien des fois d'être accompagné dans ces moments-là parce que c'est difficile. C'est humain que les gens se fassent ramasser par la rivière puis on suit et on s'en va jusqu'au bout. Mais si on lève la tête comme il faut, puis on sent dans le fond de la rivière, puis on dit non non c'est où que ça s'en va ce rivière là? C'est-tu vraiment là que je vais aller moi? Parce que sinon c'est qui qui nous gère? C'est les extérieurs, tout l'extérieur. C'est plus nous qui gérons là. C'est plus nous qui sommes dans le conducteur là.
Mm (07:40)
t'as raison.
Caroline Houle (07:43)
c'est tous les entrants extérieurs. Tandis que quand on atteint une clarté comme t'as dit tantôt, ah là on va dire non à tel type de demande qui nous prend trop de temps, trop d'énergie, trop de services à la clientèle, trop de micromanagement. Ça on va dire non maintenant parce que ça ne plus dans ce qu'on veut et dans où est-ce que nous on veut que la rivière aille. que pour moi, dans le passé,
je veux dire de mon expérience, je ne sais pas tout sur le sujet, il y beaucoup eu de démarches parce que c'était comme si un moment donné quand on le faisait, on le faisait et on le faisait thorough, comme approfondi. Puis là on le fait de A à Z. Je dis pas qu'il a pas une valeur à le faire de A Z. Pour certains moments quand il vraiment une complète définition de la marque, quand on s'en va ailleurs, quand il vraiment...
Mm (08:22)
Mmh.
Caroline Houle (08:33)
peut-être que ça vaut la peine de le refaire au complet l'exercice. Mais lorsqu'on le refait au complet, rare que les organisations aient toute la capacité financière, matérielle, humaine de faire toute la démarche et de l'implanter ensuite avec succès. Moi, c'est ça que souvent je On faisait l'exercice, on se disait oui, ok, ça fait du sens, mais après le lien avec l'opération, manquait tout temps un petit peu de... c'était pas très bien attaché.
Il a tellement d'éléments qui peuvent interférer, il faut vraiment avoir une volonté importante pour le faire aboutir. Des fois, il y avait des intrants qui arrivaient, des opérations qui nous sautaient dessus, une nouvelle rivière qui nous faisait débarquer dans un autre chemin. C'est ça qui fait que pour moi, ça a comme un aspect un peu exigeant. Une planification stratégique, ce n'est pas tous les gestionnaires qui savent maîtriser ça vraiment très bien parce que quand tu deviens gestionnaire,
souvent dans le modèle ici, on voit souvent des personnes qui sont déjà très bonnes dans les opérations courantes, qui sont techniquement bonnes. Et là on dit, toi tu connais tellement bien des experts, tu connais tellement bien qu'on va te donner un poste supérieur et tu vas devenir maintenant le gestionnaire de l'équipe. Mais là, ce gestionnaire-là de l'équipe qui est habitué à faire la tâche, il devient responsable d'avoir une équipe à faire la tâche. Alors lui, cette personne-là n'est pas
Mm (09:37)
Dis-ex-pies.
Caroline Houle (09:58)
pas la meilleure personne pour faire une planification et de l'intégrer dans les c'est ça que j'aurais à dire sur ça.
Mm (10:04)
Bien, puis même
moi, je veux dire, je pense que je suis quand même très forte en planification stratégique. Puis quand vient le temps de mon organisation, je vois tellement tous les enjeux, je vois toutes les possibilités, puis ça vient très difficile pour moi de m'élever parce que je suis responsable des opérations, je suis responsable du service client, de beaucoup de choses. Et donc, ce n'est pas nécessairement évident. Puis j'aime beaucoup ce que tu dis parce l'affaire avec
contexte d'incertitude, c'est que tout le monde le vit en même temps. Donc vous avez des partenaires d'affaires, des bailleurs de fonds, des employés qui sont eux aussi dans l'incertitude et là, qui vont bouger vite, qui vont vous faire plein de demandes, qui vont vous faire plein de propositions alléchantes. Et là, comment on fait pour départager ça, filtrer le bruit, prendre les meilleures décisions possibles? Puis le contexte dans lequel on vit, il renforce le besoin de direction.
de tout le monde. Autant le gestionnaire qui prend des décisions d'investissement, de laisser aller des gens, d'embaucher des nouvelles personnes, de signer des partenaires stratégiques, autant que l'employé qui prend des décisions au « to day » qui, lui, dans cette instabilité-là, ne sait plus où donner de la tête. Donc, je pense que le contexte, renforce ce besoin-là de clarté dont tu Et moi, c'est peut-être...
ma façon personnelle ou ma touche personnelle, c'est que moi, ce qui se passe en contexte d'incertitude, c'est que j'ai moins de facilité à prendre mes décisions. Puis le fait de planifier, ça me donne confiance en ma prise de décision aujourd'hui, pour laquelle je n'ai pas de garantie, pour laquelle je ne suis pas 100 % certaine que ça va fonctionner, mais qui me dit, OK, bien là, c'est comme tu dis, ma première action, c'est celle-là.
Mes premières décisions sont celles-ci. J'investis là, puis je le fais avec confiance, même tout me semble instable, puis je ne sais pas parfaitement ce que ça va donner, tu
Caroline Houle (12:04)
Je pense que de se donner un positionnement d'organisation là,
Alors, ça c'est des plus grands avantages de faire une planification stratégique parce que là, à ce moment là, on se redéfinit qui on est nous, c'est quoi notre mission, c'est quoi notre raison d'être. Puis en ayant notre raison d'être, c'est déjà une première étape importante pour justement aider à la prise de surtout quand on est capable d'aller jusqu'à la vision.
jusqu'aux valeurs. Lorsqu'on a ces trois éléments là, et bien le chemin pour atteindre nos éléments concrets de positionnement, le chemin peut être très adapté. On peut prendre la vingt une journée et là après on dit non, ce chemin là ça marche pas, on l'essaye ça marche pas. Oui mais notre vision, notre mission, nos valeurs sont tout le temps là pour nous guider pour la suite. Ce chemin là n'était pas le bon.
on se réajuste et on réenligne notre travail, notre trajet. si on n'a pas ces éléments-là, justement, c'est facile de se perdre et de prendre des mandats qui n'étaient pas tout à fait pour nous au niveau de notre expertise. Notre équipe n'était pas tout à fait prête. Fait là, se rend compte que ça, pas tout à fait, on n'est pas là. Fait que là, moi, je trouve que c'est ça qui est précieux dans l'exercice de planification stratégique, c'est qu'on se donne une vision commune ensemble en équipe.
Donc, on s'en va vers ça. Puis
Mm (13:27)
ce que j'observe.
Caroline Houle (13:30)
les choses peuvent bouger autour de nous.
Mm (13:33)
Puisque j'observe aussi, j'ajouterais à ton aspect, tu le noyau, vision, mission, valeur, j'ajouterais les différentes parties prenantes, ou tout de moins de les considérer parce que plus que j'accompagne des entreprises, des organisations, tout ça, j'observe que la réalité de leur clientèle idéale ou de leur employé ou de leur partenaire bouge vite aussi. Alors, il a certaines entreprises qui, par exemple, vendaient un service qui, tranquillement, pas vite...
Caroline Houle (13:49)
...
Mm (13:59)
devient un peu moins pertinent dans sa forme actuelle et donc la demande diminue grandement. En ce qui a trait à tout le contexte géopolitique, il a plein d'organisations qui étaient en plein épanouissement, accomplissement, qui roulaient à fond léon et qui là se retrouvent mal pris à devoir revoir les bases. Quand je parle de parti prenante, ça peut être aussi des distributeurs, des gens qui te fournissent, des fournisseurs de matières premières qui là...
ne peuvent plus te fournir, mais comment tu réinventes le modèle d'affaires en considérant les parties prenantes en date d'aujourd'hui? C'est clair que ça a beaucoup bougé. Comment on fait concrètement pour que notre processus de planification stratégique demeure pertinent? Comment on fait pour l'adapter sur le plancher des vaches pour rester pertinent, même si on est au niveau planif encore? Comment on fait pour rester pertinent dans ce contexte-là?
Caroline Houle (14:50)
Écoute, on n'en a pas parlé encore parce qu'on est dans nos débuts, Marie-Michelle, toi et moi, mais pour moi, ce qui vient solidifier la planification stratégique en cours de route pour des cas comme, pour répondre à ce que tu viens de nommer, c'est d'avoir un processus d'amélioration en continu. Parce que l'idée, c'est que les gens qui travaillent dans l'équipe, ont une vision, ils ont...
ils ont comme des relations avec des gens dans d'autres entreprises, ils parlent avec le fournisseur, ils peuvent anticiper et voir arriver certaines catastrophes. Mais c'est les personnes qui sont les plus connectées avec leurs opérations, avec une procédure, quelque chose qui est clair pour l'employé qui va être entendu. Puis à ce moment-là, tu peux réagir beaucoup plus rapidement si tu as en continu. Parce que pour moi, la planifie stratégique, est prioritaire.
pour venir mettre les bases, mais après dans tes opérations, c'est un beau processus de migration continue, et bien tu viens nourrir ta planification à mesure et tu capable de t'ajuster beaucoup plus rapidement que tes C'est une discipline à mettre en place, mais une fois que c'est bien compris, les employés ont plus de capacité d'influence dans l'organisation, et ça aide beaucoup la mobilisation et l'enlignement stratégique.
Mm (16:01)
OK, donc j'entends que oui, on se donne un cadre décisionnel, une vision. On met sur ce pour quoi on est là nos valeurs, mais après, on s'assure d'améliorer en continu d'un point de vue opérationnel ce qu'on fait pour créer cette vision-là en fonction de ce que ça donne sur le terrain. C'est cute parce que ça fait, notre projet évolue ensemble vers la planive stratégique, mais déjà elle affirme qu'on travaillait des plans d'action en communication marketing.
on amenait une banque d'idées, une banque de solutions qui étaient ben, ben vivantes, on le plus souvent possible d'aller choisir c'est quoi les nouvelles priorités en fonction de, ok, ben là, le premier trimestre, j'ai concrétisé tel, tel projet, qu'est-ce que ça donne? Est-ce que ça me fait progresser ou Puis d'avoir des révisions fréquentes, comme tu dis, je trouve que c'est hyper judicieux. J'ajouterais à deux choses que moi j'aime beaucoup.
approcher, surtout dans les ateliers, parce qu'on me demande tout le temps la même question, comment je fais pour calculer le « héroïne des actions de développement que j'ai mis en planification stratégique. souvent, ma vision, puis c'est pas l'unique et seule vision au monde, évidemment, mais je parle de ma vision du monde à moi, c'est qu'il faut en revenir aux indicateurs clés très, très macros. On s'en fout d'être sur les réseaux sociaux pour faire des impressions, pour se faire des amis ou pour être aimé. Est-ce que j'ai des « leads », est-ce que j'ai des ventes?
Caroline Houle (16:59)
Mais oui.
Mm (17:20)
Est-ce que je fidélise? Est-ce que j'attire les bons employés? Est-ce que j'ai des donateurs? Est-ce que j'ai des membres sur mon CA qui sont des administrateurs hyper qualifiés qui me font progresser? Est-ce que c'est facile pour moi de recruter des bénévoles ou pas? Est-ce que je les garde? Pour moi, ça, c'est des indicateurs macros. Puis notre planif stratégique doit faire bouger ça vers le haut. Après, tous les micro détails d'indicateurs, moi, pense qu'ils peuvent nous flouer.
Caroline Houle (17:40)
notre planète stratégique va faire bouger ça par le haut.
Mm (17:47)
Ils peuvent nous faire croire qu'on progresse parce qu'on a des beaux chiffres, mais qui finalement ne font pas bouger les indicateurs clés. Donc moi, c'est peut-être, propose le pilotage par KPI ou par indicateur clé ou indicateur de progrès, c'est-à-dire de suivre ça à court terme dans ton processus d'amélioration continue pour ajuster la concrétisation des actions de développement vraiment liées à ce que ça donne. Puis une autre chose aussi que je finis tout...
Caroline Houle (17:56)
le pilotage par QPI ou par indicateur clé ou indicateur de progrès, ça doit de suivre ça à court terme dans votre profession d'amélioration contenue pour ajuster la compréhension des actions de développement vraiment liées à ce que ça donne. un autre chose, c'est que je finis tout...
Mm (18:12)
toutes mes conférences ou encore les ateliers que je donne avec une fameuse page qui dit « Tout est un projet pilote ». Moi, pense que d'amener ça, une forme de mentalité, d'expérimentation dans les valeurs mêmes de l'organisation, ça va faire qu'on va naviguer plus fluidement. Comme gestionnaire, on va pouvoir investir dans quelque chose et se permettre mettre pour les employés, l'équipe.
Caroline Houle (18:14)
les ateliers que je donne avec une fameuse page qui dit tout est un projet pilote. Moi je pense que d'amener ça, une forme de mentalité, d'expérimentation dans les valeurs mêmes de l'organisation.
Mm (18:38)
Des fois, il a de la résistance quand on veut amener des nouveaux processus, mais c'est très rassurant, apaisant pour une équipe qui travaille depuis 20 ans de telle façon de dire « On essaie quelque chose pendant x mois, je vais prendre le temps d'avoir votre rétroaction et on va décider à la fin si c'est quelque chose qui fonctionne pour nous ou pas. Moi, trouve que c'est une façon très apaisante autant du point de vue de la direction que des équipes de travail d'essayer des nouvelles affaires et de se laisser la porte ouverte de...
Caroline Houle (18:59)
... ...
Mm (19:05)
de mettre fin si jamais ça ne nous convient pas ou si on s'est trompé ou si ça donne pas les résultats Là, j'entends plein de monde dire, moi, mais je parle déjà des cheveux tellement que je suis dans le jus, j'ai des enjeux de flux de trésorerie ou encore mes bailleurs de fonds coupent dans les budgets, je suis en panique. Qu'est-ce qu'on répond
à ces gens-là par rapport aux bénéfices qu'on crée pour les gestionnaires, les entrepreneurs, les gestionnaires d'OBNL?
dans une planification stratégique dans un contexte tout aussi chambrelant que celui dans lequel on évolue.
Caroline Houle (19:37)
en fait moi je pense qu'à la base il faut vraiment s'attarder au fait que chaque entreprise, chaque OBNL est unique. Donc ils ont des besoins uniques. A mon sens, on ne peut pas arriver dans une entreprise avec trois personnes par exemple, puis décider de prendre un
une grosse planification stratégique à 20 000 $, 25 000 30 000 $ pour tout refaire quand il y a une hémorragie à tel endroit au niveau opérationnel. Ce n'est pas cohérent. Pour moi, l'idée c'est vraiment de se coller à la réalité des gens et de trouver des façons d'amener la planification stratégique petit à petit. C'est pour ça que va offrir quand même un volet pause stratégique qu'on appelle
qui vraiment un volet qui va demander pas beaucoup d'implication en termes de temps, mais qui va adresser une problématique majeure pour l'organisation. Là, on adresse une problématique majeure parce qu'avant d'arriver à l'étape où la personne se retrouve dans l'espace, les ressources, etc., pour faire une belle grosse planif, peut-être qu'on peut commencer par une petite pause stratégique ou encore une demi-journée stratégique qui, elle, va apporter un plan sur un an.
sur c'est quoi les priorités de cette année. Parce que des fois c'est sûr que ça peut sembler être un peu étouffant parce qu'on est déjà pris dans nos opérations. On est déjà comme submergé. Mais quand on est submergé comme ça, c'est plus nous qui conduit. Il faut ramener le volant. On ramène le volant avec des éléments de planification stratégique d'autant qu'on puisse se redresser et là poursuivre puis faire les choses au bon moment. Il faut vraiment s'adapter aux clients.
Mm (20:55)
Mmh.
Caroline Houle (21:15)
à la situation de l'organisation et offrir à ce moment-là de façon flexible des services adaptés selon ce qu'ils ont besoin à ce moment-ci.
Mm (21:23)
C'est la seule façon, dans le fond, de retrouver de la clarté dans le chaos, c'est de se poser minimalement. Comme tu le dis, ça peut être juste une petite pause stratégique pour éteindre un premier feu, mais qui va permettre de donner de l'espace à l'équipe, à l'organisation pour après vraiment avoir une vision de développement. Parce qu'en ce moment, le feu est pris et il faut adresser telle Non, je t'entends.
Caroline Houle (21:39)
C'est ça.
C'est ça.
Mm (21:48)
Dans le chaos, c'est très difficile. Moi, je ramène à prendre des décisions de façon beaucoup plus assumée. Je pense que c'est nécessaire de faire des processus, même aussi petits soit-il, ou plus gros quand on a l'espace, pour prendre des vraies bonnes décisions, même quand tout va vite, puis quand on a l'impression de s'éparpiller. C'est la seule façon de donner des résultats concrets, parce que si, un peu comme je le dis dans l'épisode de la semaine passée, quand t'es arrivé, moi, je travaillais vraiment fort, mais j'avais tout temps les mêmes résultats.
J'arrivais pas à me sortir de cette boucle-là. Alors, en planifiant avec toi, autant planification stratégique que planification organisationnelle, de faire des changements dans le quotidien, c'est là qu'on va voir que ça fonctionne. Puis j'aimais ce que tu dis quand tu parlais que ça va vite. J'ai l'impression que de prendre le temps de planifier, ça va diminuer notre stress comme gestionnaire, nous redonner un sentiment.
Caroline Houle (22:40)
ça
nous appèse. Oui.
Mm (22:42)
Oui, le contrôle.
Retrouver une forme de contrôle sur ce quotidien-là qui va trop vite.
Caroline Houle (22:48)
tu te permets, moi j'avais comme deux exemples à vous parler de planification stratégique et de pas de planification stratégique et des impacts que ça a dans le réel. J'avais sorti de deux Admettons, on est juste pendant la pandémie, la fameuse pandémie, vous vous rappelez-vous, Monsieur Dan. Donc, on une entreprise qui n'a pas de planification stratégique. Chaque membre de l'équipe
à paniquer différemment parce qu'il n'y avait pas de ligne directrice, il avait pas d'enlignement stratégique. Il y a certains membres de l'équipe qui ont voulu couper les prix pour garder les clients, d'autres qui ont voulu investir massivement en publicité. La direction était paralysée. ce temps-là, comme tu parlais tantôt, prise de décision, quand tu as un GPS qui t'organise pour que dis « tu là que tu t'en vas », et bien tu es capable d'avoir une direction qui capable de prendre des décisions. Donc, le résultat, ça a été six mois de flottement.
il y a eu une perte de 40 d'affaires, y eu 40 % de perte puis il y eu un départ de deux employés clés. Donc ça c'était l'entreprise qui n'avait pas de planification stratégique.
Mm (23:51)
Ça fait mal.
Ça fait mal à long terme. Moi, je me plais à dire, on paie très longtemps les intérêts du manque de planification stratégique à court terme.
Caroline Houle (23:58)
C'est ça.
C'est ça. Puis l'entreprise BL, avait une planification stratégique En 48 heures, il y avait un processus pour réunir l'équipe, revisiter le plan, identifier leurs trois priorités stratégiques pour traverser la crise selon ce qu'ils savaient à ce moment-là. Si il a pas de boule de cristal, on sait ce qu'on a. ils ont identifié trois priorités puis ils redistribué les rôles.
Après les gens savaient un peu comment, ils savaient quoi faire, il y avait de l'incertitude autour, y avait des choses qui pas claires, mais eux autres ils savaient quoi faire. Puis ils savaient pourquoi ils le faisaient, puis comment ils pouvaient contribuer à l'effort collectif. Fait que le résultat ils ont eu eux autres une perte de seulement 10%. Puis ils ont une rétention complète de l'équipe puis ils sont retournés à la croissance après 4 Fait que à mon sens là, tu sais c'est parlant comme exemple.
Mm (24:48)
je vois, oui.
Caroline Houle (24:53)
puis c'est des cas que j'ai sortis, que j'ai vus dans la littérature. Pour moi, la clarté stratégique amène un apaisement justement parce que même si on est dans le trouble tout le monde ensemble, on se fait un plan de
Puis on se dit ok.
Mm (25:07)
C'est cool ce que tu as
as dit « quand tu ton plan je vais dire en anglais de façon vulgaire « and the shit hits the fan « T'ouvre le plan » C'est le fameux « fan » qui des fois, il a quelque chose qui prend dedans.
Caroline Houle (25:16)
Oui, cette fameuse fan. Moi l'image elle est tout
le temps dans ma tête ça. L'image dans ma tête est trop parlante. Moi je la vois à la fan pis je la vois à la merde, revollée partout. J'aime pas ça. Cette image là! C'est bordel!
Mm (25:28)
et ça sent! Mais
c'est le bordel, puis c'est pas le fun, mais t'es pas pris au dépourvu. Tu ouvres le document et tu réajustes la planification. Le grand rêve peut continuer, mais le comment doit être ajusté au nouveau contexte. Simplement, c'est beaucoup moins émotif. Il a moins de pertes de contrôle, il a moins de panique, et c'est vrai autant pour la gestion que pour plus les gens qui vont être dans les opérations.
Caroline Houle (25:47)
C'est ça.
Mm (25:55)
Puis on est beaucoup plus agile de le faire bouger. C'est un effort d'équipe, puis quand il n'y a pas de plan, tout le monde fait au mieux de sa compétence tout seul en silo de son côté. Il n'y a pas de cohésion, puis ça apparaît sur les résultats. Ça apparaît sur les résultats. Tes exemples, merci d'y avoir partagé, sont très, très vais nommer quelque chose aussi par rapport aux bénéfices de faire une planif contexte d'incertitude, que...
Caroline Houle (25:57)
C'est un effort d'équipe!
Mm (26:22)
de, là on a parlé des effets sur les résultats clés, as donné deux exemples parlant du bien-être des gestionnaires, des équipiers, de la cohésion d'équipes, et on continue les opérations de la façon la plus fluide possible dans un contexte d'incertitude. Mais je parlerai aussi de clients, partenaires stratégiques, bailleurs de fonds, des prêteurs peut-être qui investissent de l'argent dans vos projets. Quand on a une planification stratégique qui est agile,
On peut continuer d'avoir une réputation hyper solide, même en contexte d'incertitude, et on va être les premiers auxquels ces personnes le pensent quand ils ont de l'argent à investir, quand les bailleurs de fonds, restent des fonds de des partenaires vont chercher d'autres partenaires qui sont demeurés solides dans l'incertitude. C'est à vous qu'ils vont penser.
Donc moi, pense que c'est un bénéfice hyper important la planification stratégique. même moi, je le vis comme, t'es arrivé en janvier, puis on en parle en ce moment de revoir, de par le rebranding qu'on est en train de faire, vision mission valeur, notre offre de service, puis notre plan stratégique à nous à l'interne, on est en train de le travailler. Puis moi, pas plus tard que ce matin, je t'exprimais, il faut concrétiser telles et telles affaires pour que moi, je sois apaisée dans...
Caroline Houle (27:33)
...
Mm (27:36)
dans ma posture de gestionnaire d'entreprise, de dire, OK, c'est ça nos priorités, c'est ça sur quoi on travaille, c'est pourquoi on le fait. OK, moi, je sens un peu d'inconfort à tel tel niveau, mais je sais pourquoi je vis l'inconfort et ça m'apaisse et ça me fait du
Caroline Houle (27:53)
J'avais juste une chose à ajouter là-dessus, c'est juste d'expliquer justement dans des petites entreprises comme nous. Moi je suis devenue une nouvelle employée. Alors notre priorité a été de développer une offre de service et un modèle de travail. Parce que si on n'amène pas de l'eau moulin, on n'a pas d'espace
On n'a pas de ressources matérielles pour pouvoir justifier l'investissement que ça prend. Donc dans quel ordre on le fait? On s'est définit c'est quoi qu'on voulait offrir comme service, on se met à le vendre et en parallèle on concrétise notre mission, notre vision et nos valeurs.
d'offrir les services, d'avoir quelque chose à offrir aux clients, puis ensuite, on consolide avec oui, on a un exemple concret, on a notre projet pilote qu'on a commencé à vendre, on a des clients en cours et là, on se concrétise dans notre mission, dans notre vision puis nos valeurs.
les valeurs, ceux-là, on les a choisi dès le départ parce qu'il y a quelque chose pour moi de l'ordre de la compatibilité importante au niveau des valeurs. Pour moi, si les valeurs fonctionnent pas entre deux individus, on peut difficilement travailler ensemble d'aller dans la même
Mm (29:08)
tout partenariat stratégique, tantôt cet après-midi, je donne un atelier sur les partenariats stratégiques en affaires. Justement, c'est ça. Je commence en disant, s'il pas un cadre de valeur profonde partagé, on cancille le projet. Il aura pas le lendemain, c'est tout, c'est correct. On se rend compte qu'il pas un fil de valeur, a rien qui va continuer. J'avais juste attiré l'attention des
On travaille notre offre de service. Puis l'affaire aussi, c'est qu'on a eu de la demande avant de s'annoncer. Donc, on a été forcés d'accélérer le processus, mais on n'a pas encore fait le rebranding. Le site Web n'est pas encore à jour. Ta face, je pense qu'elle est même pas sur le site Web. Et il a pas de panique en la demeure parce qu'on a choisi nos nous, on a choisi de le faire dans cet ordre-là. Et c'est ça qui rend ça plus je dirais dans le pourcentage qu'on investi en développement.
Caroline Houle (29:34)
Oui, c'est ça qui est arrivé.
Mm (29:56)
du projet d'affaires en parallèle des opérations, de servir nos clients, d'assurer la qualité de nos tout en faisant évoluer l'entreprise et de doser aussi. Parce qu'on ne pas tout d'un coup faire 50 heures semaine dans le développement, puis refaire un rebranding, puis tout soit parfait au jour 1.
dans le
Caroline Houle (30:12)
ne pas tout arrêter les
Mm (30:14)
non.
Caroline Houle (30:13)
de la firme là. sais,
on ne
Fait qu'on ne peut pas dire...
Mm (30:16)
qui s'appelle encore la firme. On aimerait qu'elle s'appelle autre chose
dans notre intention, mais dans notre réalité. Tu disais les besoins de l'organisation, la réalité actuelle. Nous-mêmes, on le vit sur le plancher des vaches en ce moment, d'avoir une planification stratégique qui est précise, un choix de priorité précis, puis d'investir là où ça compte réellement à court terme pour, dans 5-10 ans, concrétiser notre belle grande vision, notre beau grand rêve de projet.
Caroline Houle (30:42)
puis on lâche pas notre direction. On se dit c'est où qu'on s'en va?
Mm (30:44)
Exact. Exact.
Même si on a plein d'appels de propositions de partenariats de nouveaux clients qui veulent un petit quelque chose qu'on n'offre peut-être pas, on sait à quoi dire oui, on sait à quoi dire non. Puis parfois, moi, j'ai plus tendance à paniquer que toi, je pense, de parler naturellement de ma personnalité. Je suis une personnalité de, en anglais, des achievers. Comme je suis capable d'en faire beaucoup,
Parfois, de mes travers, c'est que je vois beaucoup de priorités en même temps, donc ça ne s'appelle plus des priorités. Et grâce à toi, moi je vais paniquer et je vais voir tout ce qu'il a à faire. Je vais me dire, juste que je travaille plus, plus, plus, puis ça va juste durer une semaine. Mais c'est pas vraiment ça, la vie, ça va être beaucoup de beaux projets. Il faut en faire au quotidien. Puis toi, tu amènes l'idée du cadre décisionnel stratégique.
Caroline Houle (31:15)
...
pour faire des choix stratégiques.
Mm (31:37)
opérationnelle dans le ici et maintenant, c'est quoi ma priorité cette semaine? C'est quoi ma priorité aujourd'hui comme gestionnaire, comme employée?
Caroline Houle (31:44)
Oui et puis
t'sais demande un des cauchemars d'un entrepreneur il a un cauchemar pour les employés, moi en tout cas des gestionnaires que je connais, les leaders, les allez dis moi c'est quoi tes objectifs pour ton équipe de travail? Ça c'est souvent quelque chose qui est difficile pour les gens puis que c'est pas clair puis c'est quelque chose qui est pas évident.
Mm (32:04)
Oui. Oui.
Caroline Houle (32:11)
Alors moi ce je dirais c'est qu'une fois que ta mission, ta vision, puis tes valeurs sont bien intégrées, c'est beaucoup plus facile d'aller vers des objectifs concrets, ancrés dans l'identité, ancrés dans ce qu'on a comme statistique passée, puis dire ok à partir de maintenant c'est ça qu'on va aller, vers ce qu'on va. Fait que cet aspect là, on dirait qu'il des éléments qui sont beaucoup plus fluides lorsque la base est La base de la planification stratégique.
Mm (32:39)
tellement raison, puis moi je suis surprise parce que ce qui est beau à la firme et dans le nouveau modèle d'affaires, c'est qu'on a à coeur d'accompagnies, je veux pas dire tout le monde, c'est pas du tout le a une spécialisation dans les entreprises et organismes qui n'ont pas nécessairement des énormes départements de recherche, de marketing, de comptabilité, de RH, de TI. Nous, aime.
Caroline Houle (33:01)
et RH, de TI, OK?
Nous, on aime les équipes âgiles, puis des fois, je vais donner des...
Mm (33:04)
les équipes Agile, puis des fois je vais donner des ateliers, puis j'ai devant moi
des entrepreneurs qui ont 200 employés, puis il a peut-être une personne au RH, personne au communication marketing, puis c'est exactement ce qu'ils me disent. Moi, je toujours surprise parce que je me dis «Ah, 200 employés, ils ont des départements!» Non, pas tout le monde! Puis eux-là, ils se cassent tellement la tête quand il a quelqu'un qui vient la voir, puis ils disent «Eh, bon, mettons la personne, responsables, je sais pas, au moins des réseaux sociaux, puis elle dit «Bien là, je m'en vais où, puis je fais quoi, dans quelle direction?»
silence radio, ils ne savent pas quoi répondre parce qu'ils n'ont pas établi leur planification stratégique et organisationnelle. Puis ils se sentent pris au dépourvu quand l'équipe a des questions. Hé, où c'est qu'on s'en va? Qu'est-ce qu'on fait pour tels, tels, tels enjeux? là, oups, j'ai pas défini de boussole claire pour mon équipe. Alors, non, t'as tout à fait raison. Je pense que ça conclut bien notre épisode sur la planification, la planification stratégique en temps d'incertitude.
Caroline Houle (33:39)
établir leur magnification stratégique et organisationnelle puis se sentir au dépourvu car les pieds font des cas...
...
...
Mm (34:03)
pense que vous avez compris nos couleurs, on est très très pour ça.
Par contre, il faut changer l'état d'esprit. On n'est plus dans une quête de certitude absolue, mais d'accepter l'incertitude, de danser avec elle et d'être, moi je retiens ton mot, agile. Agilité, prêt à ajuster. Donc on pense à une boussole qu'on a dans notre main au fur et mesure où on marche dans une forêt, mais on ne sait pas encore tout ce que l'on a senti.
Caroline Houle (34:30)
que
le
Mm (34:31)
nous réserve.
Caroline Houle (34:34)
de te faire.
Mm (34:35)
C'était le mot de la fin. As-tu quelque chose que tu aimerais ajouter aujourd'hui?
Caroline Houle (34:40)
J'ai le goût de dire aux gens, vous savez c'est comme un peu souffrant la planification stratégique. Selon les gens, il a pas grand monde qui dit « oh moi j'adore ça les procédures, j'adore ça la planification stratégique », il a pas beaucoup de gens qui ont ce modèle-là, qui ont ça à dire. Mais la vraie question c'est pas de se demander « j'ai-tu le temps pour une planif » Non, c'est de dire « est-ce que j'ai moyen de continuer sans ? » Est-ce que j'ai moyen d'avoir une équipe de 20 personnes qui ne pas quotidiennement exactement vers où on s'en va
Mm (35:04)
Mmmh
Il en là.
Caroline Houle (35:10)
c'est
quoi les décisions, comment diriger les décisions au quotidien. Moi je trouve que c'est là qu'il se poser la question, est-ce que j'ai moyen de me passer de ça? Fait que c'est ça, mon mot de la fin.
Mm (35:21)
En tout cas, moi, je n'ai pas le moyen et je suis contente de t'avoir.
Et puis si quelqu'un entend cet épisode et dit « OK, c'est le temps de me faire bouger le cocotier par ces deux filles-là, faites-nous signe, vous savez où nous trouver, ça va nous faire plaisir » je dirais de faciliter le processus de planification stratégique dans vos organisations, dans votre équipe, puis nous, adapter à votre réalité, aux personnalités autour de la table aussi. Je pense qu'on a cette force-là d'aller voir chacun d'entre vous où vous êtes rendu.
Caroline Houle (35:33)
...
...
adapté à vous.
Mm (35:55)
Et je dirais aussi de co-créer avec vous. On ne va jamais arriver avec nos gros sabots pour vous dire exactement, il faut absolument faire ça. Mais on va vous amener à co-créer autant avec nos forces à nous, nos expertises et expériences à nous, qui en ont vu plus d'un, des dossiers de planif, puis votre expertise à vous pour développer des plans de matchs que vous allez avoir envie de concrétiser avec vos organisations pour retrouver cette paix d'esprit, cette paix intérieure d'équipe.
d'avoir un bateau qui navigue dans la bonne direction, pas tout le temps un bateau en pleine tempête avec du vent et des vents qui éclaboussent. Je pense que tout le monde se sent un petit peu sur le bateau. Une grande partie des gens, peut-être pas tout le monde, une grande majorité des organisations s'abrace un petit peu en ce moment, puis on veut vous amener à retrouver une belle navigation un peu plus fluide. Alors sur ce, je vous invite à nous retrouver la semaine prochaine. On continue notre dossier sur la planification stratégique. On veut vous inspirer à mieux vous organiser pour
créer du résultat en contexte d'incertitude. Alors on se dit à la semaine prochaine, chère Caroline!
Caroline Houle (36:59)
Et oui, au cher Marie-Michelle.
